Đánh giá hiệu quả công việc

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (254.95 KB, 23 trang )

Bài tập nhóm môn: Quản Trị Nguồn Nhân Lực GVGD: Nguyễn Văn Anh
Lời mở đầu
Nguồn lực hạn chế, lại phải đối mặt với cạnh tranh gay gắt cũng như những khó
khăn chung của thị trường buộc các doanh nghiệp phải đặc biệt quan tâm đến vấn đề nâng
cao hiệu quả công việc, để tăng khả năng cạnh tranh trên cơ sở sử dụng hợp lý các nguồn
lực. Đánh giá được hiệu quả công việc sẽ hỗ trợ doanh nhân và các cấp quản lý doanh
nghiệp nâng cao tín hiệu quả của tài sản con người, một trong những yếu tố quyết định
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh hiện nay. Nhưng để có
thể quản lí về hiệu quả công việc thì lại chính là vấn đề lớn vì trên thực tế để đánh giá
chính xác mức độ hoàn thành công việc của các nhân viên không chỉ đòi hỏi sự sâu sát
trong công việc của các cán bộ nhân sự trong công ty mà còn phải áp dụng nhiều kĩ thuật
chuyên biệt.. Việc đánh giá công việc không rõ ràng gây nên những sự phản ứng không cần
thiết trong nhân viên ảnh hưởng tới hiệu quả của những công việc sau này, từ đó ảnh
hưởng đến chất lượng công việc của cả hệ thống về sau. Vì vậy đánh giá hiệu quả công
việc nắm vai trò then chốt trong tiến trình xây dựng một hệ thống làm việc hiệu quả phù
hợp với môi trường hạn chế về nguồn lực thời kỳ hậu khủng hoảng.
Được sự hướng dẫn tận tình của giáo viên hướng dẫn cùng quá trình tìm hiểu về
vấn đề này chúng tôi muốn thông qua bài thuyết trình muốn giới thiệu một cái nhìn tổng
quát về vai trò, các kĩ thuật và những thực trạng trong đánh giá hiệu quả công việc tại các
doanh nghiệp hiện nay. Xin cảm ơn !
Nhóm thực hiện: Nhóm ĐQ
Trang 1
Bài tập nhóm môn: Quản Trị Nguồn Nhân Lực GVGD: Nguyễn Văn Anh
I/ Khái niệm, mục đích và Quyết định chủ thể đánh giá
1. Khái niệm của công tác đánh giá hiệu quả công việc:
Công tác đánh giá hiệu quả công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực
quan trọng và được tiến hành trong bất kì tổ chức nào dưới một hệ thống chính thức hay
không chính thức. Có nhiều khái niệm khác nhau đã được đưa ra:
– Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là một hoạt động quan trọng
trong quản trị nhân lực. Nó giúp công ty có cơ sở để hoạch định, tuyển chọn, đào tạo và
phát triển nhân sự. Đánh giá đúng năng lực của nhân viên, quyết định một phần không nhỏ

sự thành công của xí nghiệp. (Nguyễn Thanh Hội)
– Đánh giá sự hoàn thành công tác hay còn được gọi là đánh giá thành tích công tác
là một hệ thống chính thức xét duyệt và đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân
theo định kì. (Nguyễn Hữu Thân)
– Đánh giá hiệu quả công việc là bất kỳ hoạt động nào nhằm đánh giá một cách có
hệ thống hiệu quả công việc và năng lực của nhân viên, bao gồm kết quả công việc,
phương pháp làm việc, những phẩm chất và kỹ năng có liên quan đến công việc
– Đánh giá hiệu quả công việc được hiểu là cách đánh giá hệ thống và chính thức
tình hình tính công việc của từng người trên cơ sở so sánh những tiêu chuẩn đã được xây
dựng từ trước đây đồng thời có sự thoả thuận việc đánh giá đó của từng người lao động.
– Đánh giá hiệu quả công việc là một thủ tục đã tiêu chuẩn hoá được tiến hành một
cách thường xuyên nhằm thu nhập những thông tin về: khả năng nghề nghiệp – kết quả
công tác – nguyện vọng cá nhân – triển vọng phát triển của mỗi người.
2. Mục đích của công tác đánh giá hiệu quả công việc:
Mục đích đánh giá hiệu quả công việc có thể xoay quanh hai phạm trù cơ bản là:
mục tiêu đánh giá và mục tiêu đào tạo và phát triển.
– Mục tiêu đánh giá:
+ Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên để họ biết được mình là ai và đang đứng ở
vị trí nào.
+ Làm cơ sở xác định mức lương.
+ Đánh giá năng lực tiềm tàng và khả năng thăng tiến trong tương lai của nhân viên.
+ Giúp người quản lý có được quyết định thay thế hoặc cảnh báo người lao động về
việc không hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình.
– Mục tiêu đào tạo phát triển:
Nhóm thực hiện: Nhóm ĐQ
Trang 2
Bài tập nhóm môn: Quản Trị Nguồn Nhân Lực GVGD: Nguyễn Văn Anh
+ Khuyên nhủ và đào tạo nhân viên để cải thiện thành tích và phát triển tiềm năng
trong tương lai.
+ Xác định nhu cầu phát triển và đào tạo của nhân viên.

+ Đặt mục tiêu và xây dựng kế hoạch hành động, nhằm giúp nhân viên định hướng
nghề nghiệp.
+ Để tăng động lực làm việc cho nhân viên.
+ Để nhận được phản hồi của nhân viên về phương pháp quản lý và chính sách của
doanh nghiệp.
+ Củng cố mối quan hệ cấp trên và cấp dưới.
+ Động cơ thúc đẩy nhân viên thông qua việc tiếp nhận và ủng hộ.
Mục đích chung là nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên. Đánh giá hiệu quả làm
việc là một công cụ được sử dụng để nâng cao hiệu quả hoạt động của một doanh nghiệp
bằng cách tăng hiệu quả làm việc của từng cá nhân trong doanh nghiệp đó.
3. Quyết định chủ thể đánh giá :
Trong hầu hết các công ty, bộ phận phòng nhân lực phải chịu trách nhiệm thiết kế và kiểm
tra các chương trình đánh giá nhân viên. Trách nhiệm tiến hành trực tiếp tùy theo sự phân
công ở mỗi công ty, nhưng hầu hết các cấp lãnh đạo trực tiếp đều phải tham gia vào quá
trình này .
Phòng nhân sự Các chủ thể đánh giá
1. Thiết kế và duy trì hệ thống
2. Thiết kế hệ thống báo cáo
3. Bảo đảm các báo cáo đúng hạn
4. Huấn luyện người đánh giá
1. Tiến hành đánh giá người lao động
2. Thực hiện các báo cáo chính thức
Sau đây là những chủ thể trong đánh giá nhân viên:
3.1 Cấp trên trực tiếp đánh giá cấp dưới:
Đây là chủ thể đánh giá phổ biến nhất vì:
– Cấp trên trực tiếp là người biết rõ việc hoàn thành công việc của cấp dưới
– Cấp trên trực tiếp phải có trách nhiệm quản lý đơn vị mình nên cần phải đánh giá
nhân viên của mình.
Hạn chế: Rất dễ mắc phải khuyết điểm không khách quan khi đánh giá.
Các lý do mà cấp trên muốn đánh giá cấp dưới:

Để bảo đảm rằng tất cả khả năng và năng lực cá nhân được sử dụng có hiệu quả.
Nhóm thực hiện: Nhóm ĐQ
Trang 3
Bài tập nhóm môn: Quản Trị Nguồn Nhân Lực GVGD: Nguyễn Văn Anh
Để xác định nhu cầu đào tạo, phát triển nghề nghiệp cá nhân cho nhân viên.
Để trợ giúp cho các quyết định đề bạt.
Để xác định các kỹ năng còn thiếu và xây dựng kế hoạch kế cận.
Để duy trì cấp bậc quyền lực bằng cách khẳng định sự lệ thuộc của các nhân viên
dưới quyền vào những người thực hiện quá trình đánh giá.
3.2 Cấp dưới đánh giá cấp trên:
Ở một số công ty người ta cho phép dạng đánh giá này, với lập luận như sau:
– Cấp dưới ở vị trí thuận lợi hơn để nhìn nhận, đánh giá khả năng của cấp trên.
– Khả năng nhìn nhận đánh giá rộng hơn.
– Giúp cho cấp trên ý thức đến các nhu cầu của cấp dưới.
Hạn chế: Cấp trên dễ có khuynh hướng xuề xòa, bình dân và dễ dãi với cấp dưới để
lấy lòng.
3.3 Đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau:
Những người ủng hộ dạng đánh giá này tin rằng việc này không đưa đến hậu quả
tranh thủ lẫn nhau.
Kết quả chỉ có thể tin cậy được nếu nhóm có công tác ổn định trong một thời gian
dài và việc hoàn thành công việc đòi hỏi sự tác động qua lại lẫn nhau.
Tuy nhiên dạng đánh giá này ít được chấp nhận, bởi vì có thể xảy ra tình trạng
“bằng mặt mà không bằng lòng”.
3.4 Tập thể đánh giá (đánh giá nhóm):
Tập thể hay nhiều cấp quản trị quen thuộc hay có quan hệ với sự hoàn thành công
việc của nhân viên đánh giá người đó
• Ưu điểm: Khách quan hơn
• Nhược điểm:
– Giảm vai trò của lãnh đạo cấp trên
– Khó triệu tập cùng một lúc nhiều cấp quản trị để đánh giá.

3.5 Tự đánh giá:
Nhóm thực hiện: Nhóm ĐQ
Trang 4
Bài tập nhóm môn: Quản Trị Nguồn Nhân Lực GVGD: Nguyễn Văn Anh
Phương pháp này chỉ có hiệu quả khi mà trình độ giác ngộ, tính tự giác của nhân
viên ở trình độ cao và hệ thống tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng.
3.6 Khách hàng đánh giá:
Các công việc liên quan trực tiếp đến các dịch vụ phục vụ khách hàng thì chủ thể
đánh giá là khách hàng luôn có ý nghĩa thiết thực cho sự hoàn thiện và phát triển. Các
thông tin từ khách hàng trong đánh giá nhân viên sẽ giúp ích rất nhiều cho cả các nhà quản
lý lẫn nhân viên trong việc điều chỉnh các hành vi, thái độ để sự phục vụ hoàn hảo hơn.
Ngày nay với quan điểm “Khách hàng luôn luôn đúng” các công ty hết sức chú trọng đến
dạng đánh giá này cho dù không phải lúc nào khách hàng cũng có thể thực sự quan tâm
đến vấn đề. Điều quan trọng là cần phải thiết kế hệ thống tiêu chí đánh giá sao cho các
thông tin thu thập được là rõ ràng và hữu ích.
II/ Các phương pháp đánh giá
1. Phương pháp bảng điểm cân bằng:
Đây là phương pháp đơn giản và phổ biến nhất để đánh giá thực hiện công việc.
Trong bảng liệt kê những điểm chính yếu theo yêu cầu của công việc như chất lượng, số
lượng công việc… và sắp xếp thứ tự theo đánh giá thực hiện công việc từ mức kém nhất
đến xuất sắc, hoặc theo các thang điểm (ví dụ: thang điểm 10, thang điểm 100).
Mỗi nhân viên sẽ được cho điểm phù hợp với mức độ thực hiện từng điểm chính theo yêu
cầu của công việc. Sau đó tổng hợp lại, đưa ra đánh giá chung về tình hình thực hiện công
việc của nhân viên.
Nhóm thực hiện: Nhóm ĐQ
Trang 5
Bài tập nhóm môn: Quản Trị Nguồn Nhân Lực GVGD: Nguyễn Văn Anh
Bảng đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên theo phương pháp cho
điểm:

2. Xếp hạng luân phiên:
Nhóm thực hiện: Nhóm ĐQ
Trang 6
Bài tập nhóm môn: Quản Trị Nguồn Nhân Lực GVGD: Nguyễn Văn Anh
Một phương pháp đơn giản để đánh giá nhân viên là sắp xếp họ từ người giỏi nhất
đến người kém nhất, theo một số điểm chính như: Thái độ làm việc, kết quả công việc …
Cách thực hiện:
– Liệt kê tất cả các nhân viên cần đánh giá.
– Trên biểu mẫu, đối với từng điểm chính, xác định nhân viên được đánh giá cao
nhất, lần lượt đến người kém nhất.
Người ta có thể sử dụng nhiều người để tham gia đánh giá. Ta có ví dụ như sau:
Số
TT
Ban giám khảo Các nhân viên cần đánh giá
A B C D E F G
1 Giám khảo 1
Giám khảo 2
Giám khảo 3
7
6
5
1
1
1
6
7
4
2
2
2

3
3
7
5
4
3
4
5
6
2 Cộng 18 3 17 6 13 12 15
3 Xếp hạng chung
cuộc
7 1 6 2 4 3 5
Nhận xét: Phương pháp này đơn giản, song ít chính xác vì mức độ đánh giá có tính
chất áng chừng. (Đây là phương pháp đánh giá tương đối).
3. So sánh cặp:
Phương pháp so sánh cặp giúp cho việc sắp xếp nhân viên theo phương pháp sắp
xếp, có hiệu quả cao hơn. Đối với mỗi yêu cầu (hay điểm) chính yếu như số lượng và chất
lượng công việc… Mỗi nhân viên sẽ được so sánh với một nhân viên khác trong từng cặp.
Phương pháp so sánh từng cặp được coi là có giá trị hơn các phương pháp ở trên.
Nhưng rất khó thực hiện khi có từ 10 – 15 nhân viên, vì lúc đó số cặp so sánh quá nhiều
làm cho việc so sánh trở nên khó khăn. Ngoài ra, phương pháp này chỉ cho phép so sánh
những nhân viên thuộc cùng nhóm công việc. Việc sắp xếp cũng rất nhạy cảm với các sai
lầm trong đánh giá, chủ yếu là do chỉ tiêu về hiệu quả công việc ít khi được xác định rõ
ràng. Đôi khi, chúng ta buộc phải phân biệt những nhân viên khi mà hiệu quả công việc
của họ khá giống nhau.
Nhóm thực hiện: Nhóm ĐQ
Trang 7
Bài tập nhóm môn: Quản Trị Nguồn Nhân Lực GVGD: Nguyễn Văn Anh
Ví dụ :

Theo kết quả so sánh trên, nhân viên A được đánh giá tốt nhất, nhân viên C bị đánh
giá kém nhất.
4. Phê bình lưu giữ:
Theo phương pháp này cán bộ nhân sự lưu giữ lại một số vấn đề rắc rối, trục trặc
liên quan đến tư cách thực hiện công việc của mỗi nhân viên, sau khoảng thời gian 6 tháng,
cán bộ nhân sự gặp nhân viên để bàn về việc thực hiện công việc của nhân viên, nhắc lại
các rắc rối hay trục trặc đó, và kiểm tra xem nhân viên có tự giải quyết được các rắc rối
trục trặc đó chưa.
Ưu điểm của phương pháp này là nó yêu cầu các cán bộ nhân sự phải luôn luôn
nhắc nhở đến các rắc rối, các trục trặc trong việc thực hiện công việc của nhân viên và từ
đó có biện pháp kiểm tra, nhắc nhở nhân viên, tìm cách loại trừ các sai sót của họ trong
thực hiện công việc.
5. Phương pháp quan sát hành vi:
Phương pháp này được thực hiện trên 2 yếu tố : số lần quan sát và số lần nhắc lại
của hành vi.Nhà quản trị đánh giá nhân viên thông qua hành vi thực hiện công việc hơn là
kết quả thực hiện công việc.
Ví dụ: những hành vi cần quan sát đối với nhân viên nấu ăn trong khách sạn loại
trung bình gồm có :
Nhóm thực hiện: Nhóm ĐQ
Trang 8
Bài tập nhóm môn: Quản Trị Nguồn Nhân Lực GVGD: Nguyễn Văn Anh
– Không để khách hàng phàn nàn về chất lượng món ăn.
– Trình bày các món ăn đẹp, tạo mùi thơm ngon
– Không lãng phí thực phẩm
– Chuẩn bị cho bữa ăn sau
– Vệ sinh bồn chậu sạch sẽ, không thò tay vào món ăn …
Người đánh giá sẽ sử dụng tờ kiểm tra hành vi, và cho điểm kiểm tra mọi hành động
của nhân viên mà anh ta quan sát được. Tờ kiểm tra hành vi có thể bao gồm cả các hành vi
tốt và xấu. Hành vi tốt được cho điểm tốt, hành vi xấu được cho điểm xấu. Điểm đánh giá
hiệu quả của một nhân viên bằng tổng số điểm của các hành vi đã được kiểm tra.

6. Phương pháp định lượng:
Ở phương pháp này người ta cố gắng định lượng các tiêu thức để đánh giá và có sự
phân biệt mức độ quan trọng cho các tiêu thức. Trình tự thực hiện :
Bước 1: Trước hết cần phải xác định được những nhóm yêu cầu chủ yếu đối với
năng lực thực hiện công việc của nhân viên trong từng loại công việc.
Ví dụ: Đối với nhân chăm sóc khách hàng ta có thể đặt ra các nhóm yêu cầu sau:
• Kiến thức hiểu biết chung về hàng hóa
• Khả năng giao tiếp với khách hàng
• Khả năng phục vụ
• Tinh thần làm việc
Bước 2: Phân loại mức độ thỏa mãn các yêu cầu với năng lực thực hiện công việc
thực hiện của nhân viên.: xuất sắc, khá, trung bình, yếu, kém. Mỗi mức đánh giá này phải
có quy định rõ ràng.
Mức độ kém thể hiện nhân viên hoàn toàn không đáp ứng được yêu cầu thực hiện
công việc, có thể cho nghỉ việc, xứng đáng 1-2 điểm.
Mức độ xuất sắc thể hiện nhân viên hoàn toàn đáp ứng yêu cầu cao nhất về mặt đó
và xứng đáng cho điểm 9 – 10
Nhóm thực hiện: Nhóm ĐQ
Trang 9
Bài tập nhóm môn: Quản Trị Nguồn Nhân Lực GVGD: Nguyễn Văn Anh
Ví dụ: đối với yêu cầu chăm sóc tốt khách hàng thì khá là không có khiếu nại có thể
cho nhân viên đó 7-8 điểm, xuất sắc là không có khiếu nại và được khách hàng cảm ơn ta
có thể cho nhân viên đó 9-10 điểm…
Bước 3: Đánh giá trọng số của từng yếu tố trong tổng các yếu tố.
Trong ví dụ trên ta có
Stt Yếu tố Nhận
xét
Điểm Trọng số Tổng điểm
1 Hiểu biết chung về hàng hóa 5 2 10
2 Khả năng giao tiếp với khách hàng 7 3 21

3 Khả năng phục vụ 8 4 32
4 Tinh thần làm việc 6 1 6
Tổng cộng 10 69/100
Bước 4 : Đánh giá tổng hợp về hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên
Một nhân viên có thể đáp ứng xuất sắc yêu cầu này, khá ở yêu cầu khác.
Kết quả phân loại cuối cùng về hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên dựa theo
nguyên tắc:
Nếu nhân viên bị đánh giá kém ở bất cứ yêu cầu nào thì nhân viên đó sẽ bị đánh giá
chung là kém và có thể bị cho nghỉ việc.
Đối với nhân viên khác căn cứ vào số điểm phân loại như sau :
Xuất sắc nếu: tổng điểm >85 Khá nếu: 6,5 < tổng điểm < 8,5
Trung bình: 4,5 < tổng điểm < 6,5 Yếu nếu: tổng điểm < 4,5
7. Phương pháp Quản trị bằng mục tiêu (MBO):
Quản trị theo mục tiêu – MBO (Management By Objectives) tức là quản trị thông
qua việc xác định mục tiêu cho từng nhân viên và sau đó so sánh và hướng hoạt động của
họ vào việc thực hiện và đạt đuợc các mục tiêu đã được thiết lập. Mục đích của MBO là
gia tăng kết quả hoạt động của tổ chức bằng việc đạt được các mục tiêu của tổ chức thông
qua các mục tiêu của nhân viên trong toàn bộ tổ chức. Lý tưởng là các nhân viên nhận
được các dữ liệu đầu vào đủ để xác định các mục tiêu của họ, thời gian phải hoàn thành,…
Nhóm thực hiện: Nhóm ĐQ
Trang 10
Bài tập nhóm môn: Quản Trị Nguồn Nhân Lực GVGD: Nguyễn Văn Anh
8. Phương pháp phỏng vấn đánh giá
Phỏng vấn đánh giá là một hệ thống đánh giá thành tích công việc. Hay nói cách
khác phỏng vấn đánh giá là trao đổi giữa người đánh giá và người được đánh giá.
Khi việc đánh giá được tiến hành vì mục đích hành chính, các cuộc phỏng vấn đánh
giá được dùng để giao tiếp với nhân viên về kết quả của quá trình đánh giá (ví dụ tăng
lương, đề bạt, thải hồi ).
Khi việc đánh giá hiệu quả được tiến hành vì mục tiêu phát triển, các cuộc phỏng
vấn đánh giá được dùng để đánh giá hiệu quả, củng cố các hành vi mong muốn, vạch ra

những yếu kém và xây dựng kế hoạch để cải thiện .
Có một số cách thức tiến hành phỏng vấn đánh giá hiệu quả:
Phỏng vấn thuyết phục : cấp quản lý phải cho cấp dưới biết họ hoàn thành công
việc tốt hay chưa tốt và thuyết phục họ đưa ra các mục tiêu cải tiến công việc. loại phỏng
vấn này có hiệu quả trong việc cải tiến công tác đặc biết là với những nhân viên có ý thức
và ước vọng hội nhập.
Phỏng vấn nói và nghe : đòi hỏi người phỏng vấn phải có kỹ năng nghe và đặt câu
hỏi, tạo cơ hội cho cấp dưới đối thoại với cấp trên. Loại phỏng vấn này giúp truyền đạt
những nhận xét của cấp trên về điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên để nhân viên trả lời và
tìm cách khắc phục những điểm yếu của mình.
Nhóm thực hiện: Nhóm ĐQ
Trang 11
Bài tập nhóm môn: Quản Trị Nguồn Nhân Lực GVGD: Nguyễn Văn Anh
Phỏng vấn giải quyết vấn đề : cuộc phỏng vấn này như một diễn đàn để hai bên
cùng nhau giải quyết các vấn đề. Các giải pháp, mục tiêu cải tiến đều được đưa lên bàn mổ
xẻ và thảo luận.
Phỏng vấn tổng hợp : là loại phỏng vấn kết hợp giữa phỏng vấn thuyết phục,
phỏng vấn nói và phỏng vấn giải quyết vấn đề. Cuộc phỏng vấn này bắt đầu từ việc cấp
dưới lắng nghe lời nhận xét của cấp trên sau đó hai bên thảo luận về việc cần cải tiến cái
gì? Làm cách nào để cải tiến hoàn thành công việc? Sau cùng hai bên cùng thỏa thuận các
tiến trình đánh giá.
III/ Tiến trình đánh giá
Tiến trình đánh giá của mỗi doanh nghiệp là khác nhau. Tuy nhiên, phần lớn các
doanh nghiệp áp dụng theo 7 bước đó là:
Bước 1: Xác định mục tiêu đánh giá hiệu quả công việc
Không thể quản lý những gì mà bạn không đo lường được và không thể đo lường
được nếu như không có mục tiêu rõ ràng.
Để đánh giá, cần có mục tiêu đo lường được theo nguyên tắc SMART. Không có
mục tiêu thì không thể đánh giá.
Xây dựng, thiết lập mô hình mục tiêu SMART gồm:

Specific: Mô tả 1 cách rõ ràng cụ thể chi tiết và mục tiêu phải đạt được.
Measurable: Có thể định lượng, đo lường được.
Action – Oriented: Phải mô tả được các hoạt động nào phải làm và kết quả là gì.
Realistic : Kết quả đạt được phải mang tính thực tiễn.
Time- Bound : Xác định rõ thời gian mà kết quả đạt được.
Mỗi mục tiêu có sự đo lường khác nhau và tùy vào mục tiêu ta có thể đưa ra sự đo
lường phù hợp.
Ví dụ:
Đánh giá hiệu quả của việc đào tạo nhân lực có thể có mục tiêu là: Kết quả đào tạo
đo lường bằng kết quả điểm số, đối với doanh nghiệp thì có bao nhiêu người vượt qua
được kì thi nghiệp vụ kế toán, nhân sự, hành chính…nhiệm vụ đào tạo là phù hợp với điều
kiện hiện tại của doanh nghiệp. Thời gian thực hiện đào tạo là 3 tháng.
Nhóm thực hiện: Nhóm ĐQ
Trang 12
Bài tập nhóm môn: Quản Trị Nguồn Nhân Lực GVGD: Nguyễn Văn Anh
Bước 2: Lựa chọn phương pháp thích hợp
Trong thực tế có rất nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau và
không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả các tổ chức. Ngay trong nội bộ
doanh nghiệp, cũng có thể sử dụng các phương pháp khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị
khác nhau hoặc đối với các đối tượng nhân viên khác nhau như bộ phận nhân viên bán
hàng, sản xuất, tiếp thị và bộ phận hành chính. Việc đánh giá phụ thuộc vào mục tiêu của
việc đánh giá trong mỗi doanh nghiệp. Có thể tham khảo 8 phương pháp đã nêu cụ thể ở
trên là:
• Phương pháp bảng điểm
• Phương pháp xếp hạng luân phiên
• Phương pháp so sánh từng cặp
• Phương pháp phê bình lưu giữ
• Phương pháp quan sát hành vi
• Phương pháp Quản trị bằng mục tiêu (MBO )
• Phương pháp đánh giá thực hiện công việc bằng định lượng

• Phương pháp phỏng vấn đánh giá
Ví dụ: Nếu mục tiêu chủ yếu là thăng chức – thăng thưởng, đào tạo, và tăng lương thì
phương pháp truyền thống như phương pháp mức thang điểm có thể là thích hợp nhất. Còn
nếu công ty nhắm vào mục tiêu giúp nhân viên phát triển, tự đánh giá năng lực bản thân và
có hiệu năng thì các phương pháp làm việc tập thể như MBO là thích hợp nhất.
Bước 3: Huấn luyện các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá về kỹ
năng đánh giá về kỹ năng thực hiện công việc của nhân viên.
Một yếu tố được cho là điều kiện tiên quyết để thành công trong việc đánh giá là
cam kết nhận thức của lãnh đạo. Lãnh đạo nhận thức việc đánh giá là quan trọng và quyết
tâm làm thì mới thực hiện được.Việc đánh giá không thể nào thành công nếu chỉ có phòng
nhân sự tham gia.
Lãnh đạo làm cho nhân viên tin rằng việc đánh giá thực hiện công việc là công bằng
và khuyến khích họ chủ động, tích cực tham gia vào trong quá trình đánh giá.
Nhóm thực hiện: Nhóm ĐQ
Trang 13
Bài tập nhóm môn: Quản Trị Nguồn Nhân Lực GVGD: Nguyễn Văn Anh
Định kỳ thực hiện công tác đánh giá thực hiện công việc. Nếu nhân viên làm tốt,
các nhận xét, đánh giá về việc thực hiện công việc sẽ làm họ phấn khởi, hăng say làm việc,
ngược lại nếu họ làm chưa tốt, họ cũng có cơ hội tìm hiểu về các khiếm khuyết và tự hoàn
thiện.
Việc sử dụng các phương pháp không thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, các
tiêu chuẩn và các điểm đánh giá không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng,
hoặc làm cho các quyết định trả lương, khen thưởng không chính xác. Do đó, các nhà lãnh
đạo và những người làm công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên cần
được huấn luyện về kỹ năng này.
Bước 4: Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá
Trước khi thực hiện đánh giá, cần thảo luận với nhân viên về nội dung và phạm vi
đánh giá. Các cuộc thảo luận này sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào, chu
kỳ thực hiện đánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả doanh nghiệp lẫn
nhân viên.

Quan tâm đối với nhân viên và hiểu biết công việc của nhân viên. Giữa lãnh đạo và
nhân viên cần có sự nhất trí về những yêu cầu, trách nhiệm, tiêu chuẩn trong thực hiện
nhiệm vụ của nhân viên. Khi nhân viên thực hiện công việc chưa tốt, lãnh đạo cần hướng
dẫn cụ thể cho nhân viên biết cách thức sữa chữa những khuyết điểm trong thực hiện công
việc.
Bước 5: Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc
Sau khi đã thiết lập các tiêu chuẩn đánh giá, lựa chọn phương pháp đánh giá, huần
luyện chủ thể đánh giá và đưa những nội dung phạm vi đánh giá thảo luận với nhân viên,
tổ chức bắt đầu thực hiện việc đánh giá. Thực hiện so sánh kết quả thực tế thực hiện công
viêc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu, sau đó sẽ tiến hành phân tích kết quả đó nhằm rút
ra kết quả đánh giá cuối cùng.
Chú ý tránh để các tình cảm, ấn tượng của nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến kết quả
đánh giá. Đặc biệt là văn hóa của người Á Đông thiên về tình cảm, đôi khi lãnh đạo không
phân định rạch ròi việc công và việc tư, điều này sẽ gây ra sự bất công với những nhân
viên khác trong tổ chức, dẫn hết sự bất mãn của họ.
Nhóm thực hiện: Nhóm ĐQ
Trang 14
Bài tập nhóm môn: Quản Trị Nguồn Nhân Lực GVGD: Nguyễn Văn Anh
Bước 6: Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá
Sau khi đã có được kết quả đánh giá cuối cũng thì nhà lãnh đạo nên thảo luận với
nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều nhất trí và những điều chưa nhất trí
trong cách đánh giá Vì kết quả này sẽ được sử dụng xét khen thưởng, bổ nhiệm, phân công
công việc …. về sau nên nếu nhân viên chưa rõ, chưa hài lòng ở phần nào có thể tham gia
đóng góp ý kiến nhằm có được kết quả công bằng, minh bạch nhất.
Từ đó chỉ ra những điểm tốt cũng như những điểm cần khắc phục, sữa chữa trong
thực hiện công việc của nhân viên. Kết quả đánh giá là cơ sở để xét khen thưởng, bổ
nhiệm, phân công công việc …. về sau, dựa vào đó, những nhân viên đã thực hiện tốt,
được đánh giá cao là những người có những điểm tốt, những điểm cần đưa ra làm gương
cho những nhân viên khác, cũng như những nhân viên chưa được đánh giá cao thì sẽ nhìn
nhận lại những điều chưa tốt của mình để năm tới, kì tới sẽ khắc phục và tránh lập lại

những sai lầm đó.
Bước 7: Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên
Điều quan trọng trong đánh giúa công việc là cần vạch ra các phương hướng, cách
thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các tiêu chí mới cho nhân viân.
Cần phải xác định được rằng, kết quả đánh giá là dựa trên những điều trong quá khứ
và phục vụ cho tương lai. Có nghĩa là tổ chức sẽ nhìn nhận lại quá trình làm việc của nhân
viên để đưa ra đánh giá, nhưng không phải chỉ đánh giá tốt hay không tốt là hoàn thành
nhiệm vụ mà phải từ kết quả đó ta xem xét lại tình hình làm việc của nhân viên, cũng như
tìm hiểu nguyên nhân để đưa ra quyết định và các mục tiêu mới cho kì sau, năm sau cho
phù hợp với thực trạng của tổ chức hơn.
Ví dụ: phòng kế toán có 4 nhân viên (1 trưởng phòng, 1 phó phòng, 1 nhân viên nữ
và 1 nhân viên nam khác), sau khi đánh giá kết quả cho thấy năm qua chỉ có phó phòng và
chị nhân viên nữ là việc đạt lạo A còn người trưởng phòng và anh nhân viên nam còn lại
đạt loại B.
Trưởng phòng nhân sự (chủ thế đánh giá) đã xây dựng các tiêu chí đánh giá dựa
trên mức độ chuyên cần, mức độ hoàn thành công việc, và thái độ với đồng nghiệp trong
công ty.
Nhóm thực hiện: Nhóm ĐQ
Trang 15
Bài tập nhóm môn: Quản Trị Nguồn Nhân Lực GVGD: Nguyễn Văn Anh
Với tình hình đó, trưởng phòng nhân sự đã kiến nghị lên giám đốc đổi vị trí của anh
trưởng phòng và phó phòng kế toán, nên điều chỉnh lại các nhân viên trong phòng (vì khối
lượng công việc ngày càng nhiều nhưng với mức độ làm việc như các nhân viên phòng kế
toán sẽ không thể hoàn thành tốt công việc).
Giám đốc đã tiến hành phỏng vấn, điều tra rõ nguyên nhân thì biết được rằng:
– Trưởng phòng vừa cưới vợ cuối tháng 11, anh đã dành 1 tháng để chuẩn bị cưới hỏi,
nghỉ ngơi và hưởng tuần trăng mật. Dẫn đến chuyên cần của anh không đạt 100%, cũng
như công việc của anh phải giao lại cho phó phòng.
– Còn anh nam còn lại thì quê ở xa, có mẹ già bị bệnh nặng đang lúc nguy cấp, giữa
tháng 6 anh phải về quê chăm sóc mẹ, đến đầu tháng 7 thì mẹ anh mất, anh phải ở lại quê

thêm gần 1 tháng để lo đám tang cho mẹ. Nhưng khi quay trở lại làm việc anh đã rất tích
cực và hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Nhưng cho thời gian nghỉ phép quá lâu nên
anh chỉ được xếp hạng loại B.
Xem xét lại tình hình thì năm đến, anh trưởng phòng đã yên bề gia thất, còn nhân viên
nam còn lại cũng lo xong việc gia đình thì họ sẽ không còn nghỉ việc trong thời gian dài
như thế nữa. Hơn nữa là trình độ chuyên môn của các nhân viên này đều rất tốt.
Vậy ta thấy, nếu vị giám đốc này không tìm hiểu rõ nguyên nhân, đồng ý với các kiến
nghị của trưởng phòng nhân sự, có thể ông đã đưa ra những quyết định sai lầm dẫn đến
nhiều hậu quả không tốt.
IV/ Các sai lầm mắc phải khi đánh giá
Có nhiều sai lầm mà người đánh giá có thể mắc phải khi đánh giá nhân viên, vì vậy
chúng ta cần hiểu để có thể hạn chế đến mức tối đa những sai lầm đó.
– Tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng: Điều này dẫn đến hậu quả đánh giá không chính
xác về nhân viên. Sự mơ hồ về các tiêu thức đánh giá cũng như các quyết định có tính tùy
tiện, ngẫu hứng của người đánh giá có thể đưa đến sự không thống nhất giữa các thành
viên trong Hội đồng đánh giá, giữa Hội đồng và người bị đánh giá .
– Hiệu ứng tương phản: Xu hướng đánh giá một người nào đó bằng cách so sánh họ với
những người khác hơn là so sánh với yêu cầu nhiệm vụ và so với hiệu quả tuyệt đối của
Nhóm thực hiện: Nhóm ĐQ
Trang 16
Bài tập nhóm môn: Quản Trị Nguồn Nhân Lực GVGD: Nguyễn Văn Anh
người đó. Điều này dẫn đến sau một số người yếu kém, một người ở mức trung bình sẽ
được nâng lên ở mức khá giỏi.
– Cảm tưởng ban đầu: Những ấn tượng từ ban đầu mà người bị đánh giá tạo nên sẽ có
thể ảnh hưởng đến tình cảm người đánh giá và chắc chắn sẽ ảnh hưởng đến kết quả đánh
giá. An tượng có thể là thuận lợi và cũng có thể đem đến sự bất lợi cho người bị đánh giá.
Và thông thường người đánh giá luôn tìm kiếm những yếu tố để khẳng định những nhận
định ban đầu đó.
– Hiệu ứng Halo ( hay còn gọi là hiệu ứng quầng ) : Từ một yếu tố duy nhất ( hoặc chỉ
vài yếu tố ), tốt hoặc xấu, người đánh giá có xu hướng phóng đại cho toàn bộ các yếu tố

khác, coi như một tổng thể. Chẳng hạn khi nhận thấy nhân viên có những thành tích tốt
trong thể thao thì nhà quản trị khi cảm tình sẽ đánh giá các yếu tố khác cũng như vậy.
– Lỗi thiên kiến: Lỗi do nhà quản trị luôn cảm tình với người bị đánh giá nên chỉ thấy
các ưu điểm của họ, mọi nhược điểm đều được cho qua hoặc được coi là không đáng kể.
– Lỗi định kiến: Lỗi này thường xảy ra khi nhà lãnh đạo chịu ảnh hưởng những thành
kiến không đúng nên cố gắn những thành kiến đó cho những người mà họ có đặc điểm
tương tự. Ví dụ nhà lãnh đạo có thể định kiến với nhân viên về sự khác biệt có tính cá nhân
như tuổi tác, quê quán, giới tính … Đôi khi sự ác cảm cá nhân làm cho lãnh đạo quy kết
hiện tượng vào bản chất. Ví dụ : ít nói cho là kiêu ngạo, thiếu hòa đồng ; ăn mặc diện là
luời biếng … Lỗi thiên kiến hay định kiến như ông bà ta nói : “ Thương ai thương cả
đường đi, ghét ai ghét cả tông ty họ hàng ” .
– Xu hướng trung bình chủ nghĩa: Xu hướng này cho rằng mọi nhân viên đều thuộc loại
trung bình, không ai tốt cũng không ai kém. Cách đánh giá này đại diện cho những người
không muốn chấp nhận rủi ro trong đánh giá. Họ ngại sử dụng những thái cực của thang
điểm. Đây cũng là cách đánh gía đơn giản vànhàn hạ nhất. Điều đó dẫn đến cách đánh giá
này không tạo ra sự phân biệt giữa các nhân viên và vì vậy không tạo được sự khuyến
khích động viên nhân viên.
– Sự khoan dung: Là một dạng sai lầm xảy ra khi người đánh giá có khuynh hướng
đánh giá mọi nhân viên đều tốt. Họ có khuynh hướng sử dụng mức đánh giá cao của thang
điểm. Đánh giá quá cao thường là những người đại diện cho tư tưởng “dĩ hòa vi quý”
Nhóm thực hiện: Nhóm ĐQ
Trang 17
Bài tập nhóm môn: Quản Trị Nguồn Nhân Lực GVGD: Nguyễn Văn Anh
muốn cho mọi người vui vẻ cả. Đó cũng là cách đánh giá của những người thích lấy lòng
người khác qua việc đánh giá một cách thật dễ dãi.
– Xu hướng quá nghiêm khắc: Có những người khi đánh giá lại quá khắt khe, không
bằng lòng với mọi ai. Họ cho rằng mọi nhân viên đều dưới mức trung bình. Người giám
khảo trong trường hợp này thiên về việc sử dụng thái cực thấp của thang điểm. Qúa
nghiêm khắc hay quá khoan dung đều được coi là sai lầm theo khuynh hướng cực đoan.
Sai lầm này trái ngược với loại sai lầm theo xu hướng trung bình chủ nghĩa. Tất nhiên,

chúng ta cần phải chú ý rằng tất cả nhân viên không phải là “tuyệt hảo” hay “bất tài”.
– Giống với người đánh giá: Đây là một phần của lỗi thiên kiến. Người đánh giá có xu
hướng cho điểm cao đối với người giống ta. Ví dụ: cho điểm cao đối với những người
cúng quê, cùng trường, yêu thích thể thao … Các sai lầm như vậy có thể bắt nguồn từ việc
chúng ta đi xa dần những tiêu chí đánh giá.
– Sai lệch gần đây: Người đánh giá chỉ chú trọng những hành vi, thái độ của người bị
đánh giá trong khoảng thời gian gần đây. Những thành công hay những thiếu sót trước đó
thường được bỏ qua. Những người có những đóng góp trước đây sẽ cảm thấy sự bất công
đến với họ và chắc chắn sự phản đối ở họ đối với hệ thống đánh giá hiệu quả.
Những sai lầm của đánh giá làm chúng ta khó phân biệt được đâu là người tài đâu là
người bất tài, giữa người tốt và người xấu và như vậy sẽ không đạt được mục đích của
đánh giá. Hệ thống đánh giá cố gắng đòi hỏi một sự khách quan trong đánh giá; đem đến
sự công bằng không phân biệt và sự ủng hộ của tổ chức công đoàn cũng như toàn thể nhân
viên.
Các nhà nghiên cứu chỉ ra những nguyên nhân của thất bại trong đánh giá có thể là:
1. Thiếu thông tin
2. Các tiêu chuẩn để lượng hóa không rõ ràng
3. Không thực hiện việc đánh giá một cách cẩn thận
4. Không được chuẩn bị cho việc thảo luận kết quả với người lao động
5. Không khách quan trong quá trình đánh giá
6. Thiếu kỹ năng đánh giá
7. Người lao động không thường xuyên nhận được phản hồi
Nhóm thực hiện: Nhóm ĐQ
Trang 18
Bài tập nhóm môn: Quản Trị Nguồn Nhân Lực GVGD: Nguyễn Văn Anh
8. Thiếu các nguồn lực cần thiết
9. Việc thảo luận về phát triển nhân viên kém hiệu quả
10. Sử dụng ngôn ngữ khó hiểu, rắc rối.
V/ Nguyên nhân nhân viên làm việc không hiệu quả và giải pháp
Nguyên nhân Giải pháp

– Doanh nghiệp không có mục tiêu, định
hướng rõ ràng khi phân công việc cho
nhân viên.
– Khi giao công việc phải nêu rõ mục
tiêu, tầm quan trọng của công việc,
thời gian hoàn thành…
– Kiến thức của nhân viên không đủ để
hoàn thành công việc được giao. Công
việc nằm ngoài khả năng.
– Cần giao công việc phù hợp với từng
nhân viên.
– Người quản lý không có ý thức kiểm
tra công việc hoàn thành của nhân viên
trong quá trình làm việc, gây sai xót,
hỏng hóc…..ảnh hưởng đến hiệu quả
công việc.
– Cần kiểm tra tiến độ, chất lượng công
việc trong từng giai đoạn công việc có
biện pháp xử lý và khen thưởng kịp
thời…
– Việc đánh giá công việc không hợp lý
và kịp thời gây bất mãn trong nhân
viên, dẫn đến nhân viên không có mục
tiêu phấn đấu rõ ràng và trốn tránh
trách nhiệm.
– Cần công bằng, khách quan trong việc
đánh giá công việc cho từng nhân viên,
đề ra mục tiêu phấn đấu cụ thể, rõ ràng
tránh gây nhầm lẫn.
– Nhận viện không đủ sức khỏe, môi

trường làm việc không phù hợp….
– Cải thiện môi trường làm việc phù
hợp, giao công việc phù hợp với sức
khỏe của nhân viên.
– Không có sự hỗ trợ của đồng nghiệp,
cơ sở vật chất thiếu thốn gây trì trệ
trong công việc.
– Triển khai công việc đến các bộ phận
lien quan và yêu cầu sự giúp đỡ, hỗ trợ
cơ sở vật chất cần thiết cho công việc.
có hình thức thưởng phạt thích đáng.
Kết luận
Triển khai hệ thống đánh giá nhân viên là một công việc hết sức khó khăn trong tiến
trình Quản trị Nguồn nhân lực, bởi vì không ai thích người khác nhận xét đánh giá mình
(ngoại trừ những người thành công trong công tác).
Nhóm thực hiện: Nhóm ĐQ
Trang 19
Bài tập nhóm môn: Quản Trị Nguồn Nhân Lực GVGD: Nguyễn Văn Anh
Các quản trị gia thường gặp phải khó khăn trong việc đánh giá và so sánh năng lực
thực hiện công việc của các nhân viên khác nhau. Vì vậy đánh giá công việc, nhân viên cần
phải công bằng và phù hợp tránh gây sự bất mãn trong nội bộ doanh nghiệp ảnh hưởng đến
kết quả hoạt động kinh doanh.
Quản lý nhân viên không hề là việc dễ dàng, nhất là ở những công ty lớn, vì vậy,
việc chuẩn bị kỹ trong khâu tiền MIU (phòng bệnh) để tránh xảy ra những trường hợp nhân
viên làm việc hiệu suất kém thực sự rất quan trọng. Một vị bác sỹ nếu chữa bệnh giỏi hẳn
sẽ rất được yêu mến, nhưng nếu bác sỹ ấy còn biết cách hướng dẫn mọi người phòng bệnh
tốt thì sẽ càng được khâm phục. Chúc cho mỗi nhà quản lý chúng ta sẽ là một “bác sĩ” giỏi
trong công ty của mình.
Nhóm thực hiện: Nhóm ĐQ
Trang 20

Bài tập nhóm môn: Quản Trị Nguồn Nhân Lực GVGD: Nguyễn Văn Anh
Mục lục
Nhóm thực hiện: Nhóm ĐQ
Trang 21
Bài tập nhóm môn: Quản Trị Nguồn Nhân Lực GVGD: Nguyễn Văn Anh
Tài liệu tham khảo
1. Trần Kim Dung (2001).Quản Trị Nguồn Nhân Lực. Nhà xuất bản Giáo Dục.
2. Nguyễn Hữu Thân (9/1996). Quản Trị Nhân Sự. Nhà xuất bản Thống kê.
3. http://tailieu.vn/xem-tai-lieu/giao-trinh-quan-tri-nguon-nhan-luc.65598.html
24/4/2012
4. http://downloads.ziddu.com/downloadfile/5349916/luachon.ppt.html
28/4/2012
5. http://downloads.ziddu.com/downloadfile/5349915/Danhgia.ppt.html
28/4/2012
6. http://tuyendung.timviecnhanh.com/dao-tao-va-phat-trien/tao-dong-
luc/1753-lam-the-nao-de-giup-nhan-vien-lay-lai-cam-hung-thu-voi-cong-
viec.html 28/4/2012
Nhóm thực hiện: Nhóm ĐQ
Trang 22
Bài tập nhóm môn: Quản Trị Nguồn Nhân Lực GVGD: Nguyễn Văn Anh
BẢNG PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC
Tên thành viên Công việc Mức độ hoàn thành
Thái Việt Hà Lời mở đầu
I/ Khái niệm mục đích và quyết định chủ
thể đánh giá
90%
Nguyễn Lâm Oanh Vũ II/ Các phương pháp đánh giá
1. Phương pháp bảng điểm cân bằng
2. Xếp hạng luân phiên
3. So sánh cặp

4. Phê bình lưu giữ
90%
Nguyễn Thành Trung 5. Phương pháp quan sát hành vi
6. Phương pháp định lượng
7. Phương pháp quản trị bằng mục tiêu
8. Phương pháp phỏng vấn đánh giá
90%
Lê Thị Nhàn II/ Tiến trình đánh giá
1. Bước 1
2. Bước 2
3. Bước 3
4. Bước 4
90%
Đinh Thị Thanh Thảo 5. Bước 5
6. Bước 6
7. Bước 7
90%
Nguyễn Thị Phương IV/ Các sai lầm mắc phải khi đánh giá
V/ Nguyên nhân nhân viên làm việc không
hiệu quả
Kết luận
90%
Nhóm thực hiện: Nhóm ĐQ
Trang 23
sự thành công xuất sắc của xí nghiệp sản xuất. ( Nguyễn Thanh Hội ) – Đánh giá sự hoàn thành xong công tác làm việc hay còn được gọi là đánh giá thành tích công táclà một mạng lưới hệ thống chính thức xét duyệt và đánh giá sự hoàn thành xong công tác làm việc của một cá nhântheo định kì. ( Nguyễn Hữu Thân ) – Đánh giá hiệu quả công việc là bất kể hoạt động giải trí nào nhằm mục đích đánh giá một cách cóhệ thống hiệu quả công việc và năng lượng của nhân viên cấp dưới, gồm có hiệu quả công việc, chiêu thức thao tác, những phẩm chất và kiến thức và kỹ năng có tương quan đến công việc – Đánh giá hiệu quả công việc được hiểu là cách đánh giá mạng lưới hệ thống và chính thứctình hình tính công việc của từng người trên cơ sở so sánh những tiêu chuẩn đã được xâydựng từ trước đây đồng thời có sự thoả thuận việc đánh giá đó của từng người lao động. – Đánh giá hiệu quả công việc là một thủ tục đã tiêu chuẩn hoá được thực thi mộtcách liên tục nhằm mục đích thu nhập những thông tin về : năng lực nghề nghiệp – kết quảcông tác – nguyện vọng cá thể – triển vọng tăng trưởng của mỗi người. 2. Mục đích của công tác làm việc đánh giá hiệu quả công việc : Mục đích đánh giá hiệu quả công việc hoàn toàn có thể xoay quanh hai phạm trù cơ bản là : tiềm năng đánh giá và tiềm năng đào tạo và giảng dạy và tăng trưởng. – Mục tiêu đánh giá : + Đánh giá hiệu quả thao tác của nhân viên cấp dưới để họ biết được mình là ai và đang đứng ởvị trí nào. + Làm cơ sở xác lập mức lương. + Đánh giá năng lượng tiềm tàng và năng lực thăng quan tiến chức trong tương lai của nhân viên cấp dưới. + Giúp người quản trị có được quyết định hành động thay thế sửa chữa hoặc cảnh báo nhắc nhở người lao động vềviệc không triển khai xong tốt trách nhiệm của mình. – Mục tiêu huấn luyện và đào tạo tăng trưởng : Nhóm triển khai : Nhóm ĐQTrang 2B ài tập nhóm môn : Quản Trị Nguồn Nhân Lực GVGD : Nguyễn Văn Anh + Khuyên nhủ và giảng dạy nhân viên cấp dưới để cải tổ thành tích và tăng trưởng tiềm năngtrong tương lai. + Xác định nhu yếu tăng trưởng và huấn luyện và đào tạo của nhân viên cấp dưới. + Đặt tiềm năng và thiết kế xây dựng kế hoạch hành vi, nhằm mục đích giúp nhân viên cấp dưới định hướngnghề nghiệp. + Để tăng động lực thao tác cho nhân viên cấp dưới. + Để nhận được phản hồi của nhân viên cấp dưới về chiêu thức quản trị và chủ trương củadoanh nghiệp. + Củng cố mối quan hệ cấp trên và cấp dưới. + Động cơ thôi thúc nhân viên cấp dưới trải qua việc tiếp đón và ủng hộ. Mục đích chung là nâng cao hiệu quả thao tác của nhân viên cấp dưới. Đánh giá hiệu quả làmviệc là một công cụ được sử dụng để nâng cao hiệu quả hoạt động giải trí của một doanh nghiệpbằng cách tăng hiệu quả thao tác của từng cá thể trong doanh nghiệp đó. 3. Quyết định chủ thể đánh giá : Trong hầu hết những công ty, bộ phận phòng nhân lực phải chịu nghĩa vụ và trách nhiệm phong cách thiết kế và kiểmtra những chương trình đánh giá nhân viên cấp dưới. Trách nhiệm triển khai trực tiếp tùy theo sự phâncông ở mỗi công ty, nhưng hầu hết những cấp chỉ huy trực tiếp đều phải tham gia vào quátrình này. Phòng nhân sự Các chủ thể đánh giá1. Thiết kế và duy trì hệ thống2. Thiết kế mạng lưới hệ thống báo cáo3. Bảo đảm những báo cáo giải trình đúng hạn4. Huấn luyện người đánh giá1. Tiến hành đánh giá người lao động2. Thực hiện những báo cáo giải trình chính thứcSau đây là những chủ thể trong đánh giá nhân viên cấp dưới : 3.1 Cấp trên trực tiếp đánh giá cấp dưới : Đây là chủ thể đánh giá phổ cập nhất vì : – Cấp trên trực tiếp là người biết rõ việc triển khai xong công việc của cấp dưới – Cấp trên trực tiếp phải có nghĩa vụ và trách nhiệm quản trị đơn vị chức năng mình nên cần phải đánh giánhân viên của mình. Hạn chế : Rất dễ mắc phải khuyết điểm không khách quan khi đánh giá. Các nguyên do mà cấp trên muốn đánh giá cấp dưới : Để bảo vệ rằng tổng thể năng lực và năng lượng cá thể được sử dụng có hiệu quả. Nhóm triển khai : Nhóm ĐQTrang 3B ài tập nhóm môn : Quản Trị Nguồn Nhân Lực GVGD : Nguyễn Văn AnhĐể xác lập nhu yếu đào tạo và giảng dạy, tăng trưởng nghề nghiệp cá thể cho nhân viên cấp dưới. Để trợ giúp cho những quyết định hành động đề bạt. Để xác lập những kỹ năng và kiến thức còn thiếu và kiến thiết xây dựng kế hoạch kế cận. Để duy trì cấp bậc quyền lực tối cao bằng cách chứng minh và khẳng định sự phụ thuộc của những nhân viêndưới quyền vào những người triển khai quy trình đánh giá. 3.2 Cấp dưới đánh giá cấp trên : Ở 1 số ít công ty người ta cho phép dạng đánh giá này, với lập luận như sau : – Cấp dưới ở vị trí thuận tiện hơn để nhìn nhận, đánh giá năng lực của cấp trên. – Khả năng nhìn nhận đánh giá rộng hơn. – Giúp cho cấp trên ý thức đến những nhu yếu của cấp dưới. Hạn chế : Cấp trên dễ có khuynh hướng xuề xòa, tầm trung và dễ dãi với cấp dưới đểlấy lòng. 3.3 Đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau : Những người ủng hộ dạng đánh giá này tin rằng việc này không đưa đến hậu quảtranh thủ lẫn nhau. Kết quả chỉ hoàn toàn có thể đáng tin cậy được nếu nhóm có công tác làm việc không thay đổi trong một thời giandài và việc triển khai xong công việc yên cầu sự tác động ảnh hưởng qua lại lẫn nhau. Tuy nhiên dạng đánh giá này ít được đồng ý, chính do hoàn toàn có thể xảy ra thực trạng “ bằng mặt mà không bằng lòng ”. 3.4 Tập thể đánh giá ( đánh giá nhóm ) : Tập thể hay nhiều cấp quản trị quen thuộc hay có quan hệ với sự hoàn thành xong côngviệc của nhân viên cấp dưới đánh giá người đó • Ưu điểm : Khách quan hơn • Nhược điểm : – Giảm vai trò của chỉ huy cấp trên – Khó triệu tập cùng một lúc nhiều cấp quản trị để đánh giá. 3.5 Tự đánh giá : Nhóm thực thi : Nhóm ĐQTrang 4B ài tập nhóm môn : Quản Trị Nguồn Nhân Lực GVGD : Nguyễn Văn AnhPhương pháp này chỉ có hiệu quả khi mà trình độ giác ngộ, tính tự giác của nhânviên ở trình độ cao và mạng lưới hệ thống tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng. 3.6 Khách hàng đánh giá : Các công việc tương quan trực tiếp đến những dịch vụ ship hàng người mua thì chủ thểđánh giá là người mua luôn có ý nghĩa thiết thực cho sự hoàn thành xong và tăng trưởng. Cácthông tin từ người mua trong đánh giá nhân viên cấp dưới sẽ giúp ích rất nhiều cho cả những nhà quảnlý lẫn nhân viên cấp dưới trong việc kiểm soát và điều chỉnh những hành vi, thái độ để sự Giao hàng tuyệt đối hơn. Ngày nay với quan điểm “ Khách hàng luôn luôn đúng ” những công ty rất là chú trọng đếndạng đánh giá này mặc dầu không phải khi nào người mua cũng hoàn toàn có thể thực sự quan tâmđến yếu tố. Điều quan trọng là cần phải phong cách thiết kế mạng lưới hệ thống tiêu chuẩn đánh giá sao cho cácthông tin tích lũy được là rõ ràng và hữu dụng. II / Các giải pháp đánh giá1. Phương pháp bảng điểm cân đối : Đây là giải pháp đơn thuần và phổ cập nhất để đánh giá thực thi công việc. Trong bảng liệt kê những điểm chính yếu theo nhu yếu của công việc như chất lượng, sốlượng công việc … và sắp xếp thứ tự theo đánh giá triển khai công việc từ mức kém nhấtđến xuất sắc, hoặc theo những thang điểm ( ví dụ : thang điểm 10, thang điểm 100 ). Mỗi nhân viên cấp dưới sẽ được cho điểm tương thích với mức độ thực thi từng điểm chính theo yêucầu của công việc. Sau đó tổng hợp lại, đưa ra đánh giá chung về tình hình triển khai côngviệc của nhân viên cấp dưới. Nhóm thực thi : Nhóm ĐQTrang 5B ài tập nhóm môn : Quản Trị Nguồn Nhân Lực GVGD : Nguyễn Văn AnhBảng đánh giá tình hình thực thi công việc của nhân viên cấp dưới theo giải pháp chođiểm : 2. Xếp hạng luân phiên : Nhóm triển khai : Nhóm ĐQTrang 6B ài tập nhóm môn : Quản Trị Nguồn Nhân Lực GVGD : Nguyễn Văn AnhMột giải pháp đơn thuần để đánh giá nhân viên cấp dưới là sắp xếp họ từ người giỏi nhấtđến người kém nhất, theo một số ít điểm chính như : Thái độ thao tác, tác dụng công việc … Cách triển khai : – Liệt kê toàn bộ những nhân viên cấp dưới cần đánh giá. – Trên biểu mẫu, so với từng điểm chính, xác lập nhân viên cấp dưới được đánh giá caonhất, lần lượt đến người kém nhất. Người ta hoàn toàn có thể sử dụng nhiều người để tham gia đánh giá. Ta có ví dụ như sau : SốTTBan giám khảo Các nhân viên cấp dưới cần đánh giáA B C D E F G1 Giám khảo 1G iám khảo 2G iám khảo 32 Cộng 18 3 17 6 13 12 153 Xếp hạng chungcuộc7 1 6 2 4 3 5N hận xét : Phương pháp này đơn thuần, tuy nhiên ít đúng chuẩn vì mức độ đánh giá có tínhchất áng chừng. ( Đây là chiêu thức đánh giá tương đối ). 3. So sánh cặp : Phương pháp so sánh cặp giúp cho việc sắp xếp nhân viên cấp dưới theo giải pháp sắpxếp, có hiệu quả cao hơn. Đối với mỗi nhu yếu ( hay điểm ) chính yếu như số lượng và chấtlượng công việc … Mỗi nhân viên cấp dưới sẽ được so sánh với một nhân viên cấp dưới khác trong từng cặp. Phương pháp so sánh từng cặp được coi là có giá trị hơn những chiêu thức ở trên. Nhưng rất khó triển khai khi có từ 10 – 15 nhân viên cấp dưới, vì lúc đó số cặp so sánh quá nhiềulàm cho việc so sánh trở nên khó khăn vất vả. Ngoài ra, giải pháp này chỉ được cho phép so sánhnhững nhân viên cấp dưới thuộc cùng nhóm công việc. Việc sắp xếp cũng rất nhạy cảm với những sailầm trong đánh giá, đa phần là do chỉ tiêu về hiệu quả công việc ít khi được xác lập rõràng. Đôi khi, tất cả chúng ta buộc phải phân biệt những nhân viên cấp dưới khi mà hiệu quả công việccủa họ khá giống nhau. Nhóm thực thi : Nhóm ĐQTrang 7B ài tập nhóm môn : Quản Trị Nguồn Nhân Lực GVGD : Nguyễn Văn AnhVí dụ : Theo tác dụng so sánh trên, nhân viên cấp dưới A được đánh giá tốt nhất, nhân viên cấp dưới C bị đánhgiá kém nhất. 4. Phê bình lưu giữ : Theo giải pháp này cán bộ nhân sự lưu giữ lại 1 số ít yếu tố rắc rối, trục trặcliên quan đến tư cách thực thi công việc của mỗi nhân viên cấp dưới, sau khoảng chừng thời hạn 6 tháng, cán bộ nhân sự gặp nhân viên cấp dưới để bàn về việc triển khai công việc của nhân viên cấp dưới, nhắc lạicác rắc rối hay trục trặc đó, và kiểm tra xem nhân viên cấp dưới có tự xử lý được những rắc rốitrục trặc đó chưa. Ưu điểm của chiêu thức này là nó nhu yếu những cán bộ nhân sự phải luôn luônnhắc nhở đến những rắc rối, những trục trặc trong việc triển khai công việc của nhân viên cấp dưới và từđó có giải pháp kiểm tra, nhắc nhở nhân viên cấp dưới, tìm cách loại trừ những sai sót của họ trongthực hiện công việc. 5. Phương pháp quan sát hành vi : Phương pháp này được thực thi trên 2 yếu tố : số lần quan sát và số lần nhắc lạicủa hành vi. Nhà quản trị đánh giá nhân viên cấp dưới trải qua hành vi triển khai công việc hơn làkết quả thực thi công việc. Ví dụ : những hành vi cần quan sát so với nhân viên cấp dưới nấu ăn trong khách sạn loạitrung bình gồm có : Nhóm thực thi : Nhóm ĐQTrang 8B ài tập nhóm môn : Quản Trị Nguồn Nhân Lực GVGD : Nguyễn Văn Anh – Không để người mua phàn nàn về chất lượng món ăn. – Trình bày những món ăn đẹp, tạo mùi thơm ngon – Không tiêu tốn lãng phí thực phẩm – Chuẩn bị cho bữa ăn sau – Vệ sinh bồn chậu thật sạch, không thò tay vào món ăn … Người đánh giá sẽ sử dụng tờ kiểm tra hành vi, và cho điểm kiểm tra mọi hành độngcủa nhân viên cấp dưới mà anh ta quan sát được. Tờ kiểm tra hành vi hoàn toàn có thể gồm có cả những hành vitốt và xấu. Hành vi tốt được cho điểm tốt, hành vi xấu được cho điểm xấu. Điểm đánh giáhiệu quả của một nhân viên cấp dưới bằng tổng số điểm của những hành vi đã được kiểm tra. 6. Phương pháp định lượng : Ở giải pháp này người ta nỗ lực định lượng những tiêu thức để đánh giá và có sựphân biệt mức độ quan trọng cho những tiêu thức. Trình tự triển khai : Bước 1 : Trước hết cần phải xác lập được những nhóm nhu yếu đa phần đối vớinăng lực triển khai công việc của nhân viên cấp dưới trong từng loại công việc. Ví dụ : Đối với nhân chăm nom người mua ta hoàn toàn có thể đặt ra những nhóm nhu yếu sau : • Kiến thức hiểu biết chung về hàng hóa • Khả năng tiếp xúc với người mua • Khả năng Giao hàng • Tinh thần làm việcBước 2 : Phân loại mức độ thỏa mãn nhu cầu những nhu yếu với năng lượng thực thi công việcthực hiện của nhân viên cấp dưới. : xuất sắc, khá, trung bình, yếu, kém. Mỗi mức đánh giá này phảicó pháp luật rõ ràng. Mức độ kém biểu lộ nhân viên cấp dưới trọn vẹn không cung ứng được yêu cầu thực hiệncông việc, hoàn toàn có thể cho nghỉ việc, xứng danh 1-2 điểm. Mức độ xuất sắc bộc lộ nhân viên cấp dưới trọn vẹn cung ứng nhu yếu cao nhất về mặt đóvà xứng danh cho điểm 9 – 10N hóm thực thi : Nhóm ĐQTrang 9B ài tập nhóm môn : Quản Trị Nguồn Nhân Lực GVGD : Nguyễn Văn AnhVí dụ : so với nhu yếu chăm nom tốt người mua thì khá là không có khiếu nại có thểcho nhân viên cấp dưới đó 7-8 điểm, xuất sắc là không có khiếu nại và được người mua cảm ơn tacó thể cho nhân viên cấp dưới đó 9-10 điểm … Bước 3 : Đánh giá trọng số của từng yếu tố trong tổng những yếu tố. Trong ví dụ trên ta cóStt Yếu tố NhậnxétĐiểm Trọng số Tổng điểm1 Hiểu biết chung về sản phẩm & hàng hóa 5 2 102 Khả năng tiếp xúc với người mua 7 3 213 Khả năng Giao hàng 8 4 324 Tinh thần thao tác 6 1 6T ổng cộng 10 69/100 Bước 4 : Đánh giá tổng hợp về hiệu quả thực thi công việc của nhân viênMột nhân viên cấp dưới hoàn toàn có thể đáp ứng xuất sắc nhu yếu này, khá ở nhu yếu khác. Kết quả phân loại ở đầu cuối về hiệu quả thực thi công việc của nhân viên cấp dưới dựa theonguyên tắc : Nếu nhân viên cấp dưới bị đánh giá kém ở bất kỳ nhu yếu nào thì nhân viên cấp dưới đó sẽ bị đánh giáchung là kém và hoàn toàn có thể bị cho nghỉ việc. Đối với nhân viên cấp dưới khác địa thế căn cứ vào số điểm phân loại như sau : Xuất sắc nếu : tổng điểm > 85 Khá nếu : 6,5 < tổng điểm < 8,5 Trung bình : 4,5 < tổng điểm < 6,5 Yếu nếu : tổng điểm < 4,57. Phương pháp Quản trị bằng tiềm năng ( MBO ) : Quản trị theo tiềm năng – MBO ( Management By Objectives ) tức là quản trị thôngqua việc xác lập tiềm năng cho từng nhân viên cấp dưới và sau đó so sánh và hướng hoạt động giải trí củahọ vào việc triển khai và đạt đuợc những tiềm năng đã được thiết lập. Mục đích của MBO làgia tăng tác dụng hoạt động giải trí của tổ chức triển khai bằng việc đạt được những tiềm năng của tổ chức triển khai thôngqua những tiềm năng của nhân viên cấp dưới trong hàng loạt tổ chức triển khai. Lý tưởng là những nhân viên cấp dưới nhậnđược những tài liệu nguồn vào đủ để xác lập những tiềm năng của họ, thời hạn phải hoàn thành xong, … Nhóm triển khai : Nhóm ĐQTrang 10B ài tập nhóm môn : Quản Trị Nguồn Nhân Lực GVGD : Nguyễn Văn Anh8. Phương pháp phỏng vấn đánh giáPhỏng vấn đánh giá là một mạng lưới hệ thống đánh giá thành tích công việc. Hay nói cáchkhác phỏng vấn đánh giá là trao đổi giữa người đánh giá và người được đánh giá. Khi việc đánh giá được triển khai vì mục tiêu hành chính, những cuộc phỏng vấn đánhgiá được dùng để tiếp xúc với nhân viên cấp dưới về tác dụng của quy trình đánh giá ( ví dụ tănglương, đề bạt, thải hồi ). Khi việc đánh giá hiệu quả được thực thi vì tiềm năng tăng trưởng, những cuộc phỏngvấn đánh giá được dùng để đánh giá hiệu quả, củng cố những hành vi mong ước, vạch ranhững yếu kém và thiết kế xây dựng kế hoạch để cải tổ. Có 1 số ít phương pháp thực thi phỏng vấn đánh giá hiệu quả : Phỏng vấn thuyết phục : cấp quản trị phải cho cấp dưới biết họ hoàn thành xong côngviệc tốt hay chưa tốt và thuyết phục họ đưa ra những tiềm năng nâng cấp cải tiến công việc. loại phỏngvấn này có hiệu quả trong việc nâng cấp cải tiến công tác làm việc đặc biết là với những nhân viên cấp dưới có ý thứcvà ước vọng hội nhập. Phỏng vấn nói và nghe : yên cầu người phỏng vấn phải có kỹ năng và kiến thức nghe và đặt câuhỏi, tạo thời cơ cho cấp dưới đối thoại với cấp trên. Loại phỏng vấn này giúp truyền đạtnhững nhận xét của cấp trên về điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên cấp dưới để nhân viên cấp dưới vấn đáp vàtìm cách khắc phục những điểm yếu của mình. Nhóm triển khai : Nhóm ĐQTrang 11B ài tập nhóm môn : Quản Trị Nguồn Nhân Lực GVGD : Nguyễn Văn AnhPhỏng vấn xử lý yếu tố : cuộc phỏng vấn này như một forum để hai bêncùng nhau xử lý những yếu tố. Các giải pháp, tiềm năng nâng cấp cải tiến đều được đưa lên bàn mổxẻ và đàm đạo. Phỏng vấn tổng hợp : là loại phỏng vấn tích hợp giữa phỏng vấn thuyết phục, phỏng vấn nói và phỏng vấn xử lý yếu tố. Cuộc phỏng vấn này khởi đầu từ việc cấpdưới lắng nghe lời nhận xét của cấp trên sau đó hai bên luận bàn về việc cần nâng cấp cải tiến cáigì ? Làm cách nào để nâng cấp cải tiến hoàn thành xong công việc ? Sau cùng hai bên cùng thỏa thuận hợp tác cáctiến trình đánh giá. III / Tiến trình đánh giáTiến trình đánh giá của mỗi doanh nghiệp là khác nhau. Tuy nhiên, phần đông cácdoanh nghiệp vận dụng theo 7 bước đó là : Bước 1 : Xác định tiềm năng đánh giá hiệu quả công việcKhông thể quản trị những gì mà bạn không giám sát được và không hề đo lườngđược nếu như không có tiềm năng rõ ràng. Để đánh giá, cần có tiềm năng đo lường và thống kê được theo nguyên tắc SMART. Không cómục tiêu thì không hề đánh giá. Xây dựng, thiết lập quy mô tiềm năng SMART gồm : Specific : Mô tả 1 cách rõ ràng đơn cử chi tiết cụ thể và tiềm năng phải đạt được. Measurable : Có thể định lượng, giám sát được. Action - Oriented : Phải miêu tả được những hoạt động giải trí nào phải làm và tác dụng là gì. Realistic : Kết quả đạt được phải mang tính thực tiễn. Time - Bound : Xác định rõ thời hạn mà tác dụng đạt được. Mỗi tiềm năng có sự thống kê giám sát khác nhau và tùy vào tiềm năng ta hoàn toàn có thể đưa ra sự đolường tương thích. Ví dụ : Đánh giá hiệu quả của việc giảng dạy nhân lực hoàn toàn có thể có tiềm năng là : Kết quả đào tạođo lường bằng hiệu quả điểm số, so với doanh nghiệp thì có bao nhiêu người vượt quađược kì thi nhiệm vụ kế toán, nhân sự, hành chính … trách nhiệm giảng dạy là tương thích với điềukiện hiện tại của doanh nghiệp. Thời gian thực thi giảng dạy là 3 tháng. Nhóm thực thi : Nhóm ĐQTrang 12B ài tập nhóm môn : Quản Trị Nguồn Nhân Lực GVGD : Nguyễn Văn AnhBước 2 : Lựa chọn giải pháp thích hợpTrong trong thực tiễn có rất nhiều giải pháp đánh giá triển khai công việc khác nhau vàkhông có giải pháp nào được cho là tốt nhất cho tổng thể những tổ chức triển khai. Ngay trong nội bộdoanh nghiệp, cũng hoàn toàn có thể sử dụng những chiêu thức khác nhau so với những bộ phận, đơn vịkhác nhau hoặc so với những đối tượng người dùng nhân viên cấp dưới khác nhau như bộ phận nhân viên cấp dưới bánhàng, sản xuất, tiếp thị và bộ phận hành chính. Việc đánh giá phụ thuộc vào vào tiềm năng củaviệc đánh giá trong mỗi doanh nghiệp. Có thể tìm hiểu thêm 8 giải pháp đã nêu đơn cử ởtrên là : • Phương pháp bảng điểm • Phương pháp xếp hạng luân phiên • Phương pháp so sánh từng cặp • Phương pháp phê bình lưu giữ • Phương pháp quan sát hành vi • Phương pháp Quản trị bằng tiềm năng ( MBO ) • Phương pháp đánh giá thực thi công việc bằng định lượng • Phương pháp phỏng vấn đánh giáVí dụ : Nếu tiềm năng hầu hết là thăng chức – thăng thưởng, huấn luyện và đào tạo, và tăng lương thìphương pháp truyền thống cuội nguồn như giải pháp mức thang điểm hoàn toàn có thể là thích hợp nhất. Cònnếu công ty nhắm vào tiềm năng giúp nhân viên cấp dưới tăng trưởng, tự đánh giá năng lượng bản thân vàcó hiệu năng thì những chiêu thức thao tác tập thể như MBO là thích hợp nhất. Bước 3 : Huấn luyện những nhà chỉ huy và những người làm công tác làm việc đánh giá về kỹnăng đánh giá về kiến thức và kỹ năng triển khai công việc của nhân viên cấp dưới. Một yếu tố được cho là điều kiện kèm theo tiên quyết để thành công xuất sắc trong việc đánh giá làcam kết nhận thức của chỉ huy. Lãnh đạo nhận thức việc đánh giá là quan trọng và quyếttâm làm thì mới triển khai được. Việc đánh giá không thể nào thành công xuất sắc nếu chỉ có phòngnhân sự tham gia. Lãnh đạo làm cho nhân viên cấp dưới tin rằng việc đánh giá thực thi công việc là công bằngvà khuyến khích họ dữ thế chủ động, tích cực tham gia vào trong quy trình đánh giá. Nhóm thực thi : Nhóm ĐQTrang 13B ài tập nhóm môn : Quản Trị Nguồn Nhân Lực GVGD : Nguyễn Văn AnhĐịnh kỳ thực hiện công tác làm việc đánh giá thực thi công việc. Nếu nhân viên cấp dưới làm tốt, những nhận xét, đánh giá về việc triển khai công việc sẽ làm họ phấn khởi, hăng say thao tác, ngược lại nếu họ làm chưa tốt, họ cũng có thời cơ khám phá về những khiếm khuyết và tự hoànthiện. Việc sử dụng những chiêu thức không thích hợp hoặc xác lập những nguyên tắc, cáctiêu chuẩn và những điểm đánh giá không đúng chuẩn sẽ dẫn đến thực trạng không công minh, hoặc làm cho những quyết định hành động trả lương, khen thưởng không đúng mực. Do đó, những nhà lãnhđạo và những người làm công tác làm việc đánh giá năng lượng thực thi công việc của nhân viên cấp dưới cầnđược giảng dạy về kiến thức và kỹ năng này. Bước 4 : Thảo luận với nhân viên cấp dưới về nội dung, khoanh vùng phạm vi đánh giáTrước khi triển khai đánh giá, cần bàn luận với nhân viên cấp dưới về nội dung và phạm viđánh giá. Các cuộc luận bàn này sẽ chỉ rõ nghành nghề dịch vụ cần đánh giá, đánh giá như thế nào, chukỳ thực thi đánh giá và tầm quan trọng của tác dụng đánh giá so với cả doanh nghiệp lẫnnhân viên. Quan tâm so với nhân viên cấp dưới và hiểu biết công việc của nhân viên cấp dưới. Giữa chỉ huy vànhân viên cần có sự nhất trí về những nhu yếu, nghĩa vụ và trách nhiệm, tiêu chuẩn trong thực hiệnnhiệm vụ của nhân viên cấp dưới. Khi nhân viên cấp dưới thực thi công việc chưa tốt, chỉ huy cần hướngdẫn đơn cử cho nhân viên cấp dưới biết phương pháp sữa chữa những khuyết điểm trong triển khai côngviệc. Bước 5 : Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong triển khai công việcSau khi đã thiết lập những tiêu chuẩn đánh giá, lựa chọn giải pháp đánh giá, huầnluyện chủ thể đánh giá và đưa những nội dung khoanh vùng phạm vi đánh giá tranh luận với nhân viên cấp dưới, tổ chức triển khai khởi đầu triển khai việc đánh giá. Thực hiện so sánh tác dụng trong thực tiễn triển khai côngviêc của nhân viên cấp dưới với tiêu chuẩn mẫu, sau đó sẽ triển khai nghiên cứu và phân tích hiệu quả đó nhằm mục đích rútra tác dụng đánh giá ở đầu cuối. Chú ý tránh để những tình cảm, ấn tượng của nhà chỉ huy tác động ảnh hưởng đến kết quảđánh giá. Đặc biệt là văn hóa truyền thống của người Á Đông thiên về tình cảm, nhiều lúc chỉ huy khôngphân định rạch ròi việc công và việc tư, điều này sẽ gây ra sự bất công với những nhânviên khác trong tổ chức triển khai, dẫn hết sự bất mãn của họ. Nhóm thực thi : Nhóm ĐQTrang 14B ài tập nhóm môn : Quản Trị Nguồn Nhân Lực GVGD : Nguyễn Văn AnhBước 6 : Thảo luận với nhân viên cấp dưới về tác dụng đánh giáSau khi đã có được tác dụng đánh giá cuối cũng thì nhà chỉ huy nên tranh luận vớinhân viên về hiệu quả đánh giá, tìm hiểu và khám phá những điều nhất trí và những điều chưa nhất trítrong cách đánh giá Vì hiệu quả này sẽ được sử dụng xét khen thưởng, chỉ định, phân côngcông việc …. về sau nên nếu nhân viên cấp dưới chưa rõ, chưa hài lòng ở phần nào hoàn toàn có thể tham giađóng góp quan điểm nhằm mục đích có được tác dụng công minh, minh bạch nhất. Từ đó chỉ ra những điểm tốt cũng như những điểm cần khắc phục, sữa chữa trongthực hiện công việc của nhân viên cấp dưới. Kết quả đánh giá là cơ sở để xét khen thưởng, bổnhiệm, phân công công việc …. về sau, dựa vào đó, những nhân viên cấp dưới đã thực thi tốt, được đánh giá cao là những người có những điểm tốt, những điểm cần đưa ra làm gươngcho những nhân viên cấp dưới khác, cũng như những nhân viên cấp dưới chưa được đánh giá cao thì sẽ nhìnnhận lại những điều chưa tốt của mình để năm tới, kì tới sẽ khắc phục và tránh lập lạinhững sai lầm đáng tiếc đó. Bước 7 : Xác định tiềm năng và hiệu quả mới cho nhân viênĐiều quan trọng trong đánh giúa công việc là cần vạch ra những phương hướng, cáchthức nâng cấp cải tiến thực thi công việc, đề ra những tiêu chuẩn mới cho nhân viân. Cần phải xác lập được rằng, hiệu quả đánh giá là dựa trên những điều trong quá khứvà ship hàng cho tương lai. Có nghĩa là tổ chức triển khai sẽ nhìn nhận lại quy trình thao tác của nhânviên để đưa ra đánh giá, nhưng không phải chỉ đánh giá tốt hay không tốt là hoàn thànhnhiệm vụ mà phải từ tác dụng đó ta xem xét lại tình hình thao tác của nhân viên cấp dưới, cũng nhưtìm hiểu nguyên do để đưa ra quyết định hành động và những tiềm năng mới cho kì sau, năm sau chophù hợp với tình hình của tổ chức triển khai hơn. Ví dụ : phòng kế toán có 4 nhân viên cấp dưới ( 1 trưởng phòng, 1 phó phòng, 1 nhân viên cấp dưới nữvà 1 nhân viên cấp dưới nam khác ), sau khi đánh giá tác dụng cho thấy năm qua chỉ có phó phòng vàchị nhân viên cấp dưới nữ là việc đạt lạo A còn người trưởng phòng và anh nhân viên cấp dưới nam còn lạiđạt loại B.Trưởng phòng nhân sự ( chủ thế đánh giá ) đã thiết kế xây dựng những tiêu chuẩn đánh giá dựatrên mức độ chịu khó, mức độ triển khai xong công việc, và thái độ với đồng nghiệp trongcông ty. Nhóm thực thi : Nhóm ĐQTrang 15B ài tập nhóm môn : Quản Trị Nguồn Nhân Lực GVGD : Nguyễn Văn AnhVới tình hình đó, trưởng phòng nhân sự đã yêu cầu lên giám đốc đổi vị trí của anhtrưởng phòng và phó phòng kế toán, nên kiểm soát và điều chỉnh lại những nhân viên cấp dưới trong phòng ( vì khốilượng công việc ngày càng nhiều nhưng với mức độ thao tác như những nhân viên cấp dưới phòng kếtoán sẽ không hề hoàn thành xong tốt công việc ). Giám đốc đã triển khai phỏng vấn, tìm hiểu rõ nguyên do thì biết được rằng : - Trưởng phòng vừa cưới vợ cuối tháng 11, anh đã dành 1 tháng để chuẩn bị sẵn sàng cưới hỏi, nghỉ ngơi và hưởng tuần trăng mật. Dẫn đến siêng năng của anh không đạt 100 %, cũngnhư công việc của anh phải giao lại cho phó phòng. - Còn anh nam còn lại thì quê ở xa, có mẹ già bị bệnh nặng đang lúc nguy cấp, giữatháng 6 anh phải về quê chăm nom mẹ, đến đầu tháng 7 thì mẹ anh mất, anh phải ở lại quêthêm gần 1 tháng để lo đám tang cho mẹ. Nhưng khi quay trở lại thao tác anh đã rất tíchcực và hoàn thành xong tốt trách nhiệm được giao. Nhưng cho thời hạn nghỉ phép quá lâu nênanh chỉ được xếp hạng loại B.Xem xét lại tình hình thì năm đến, anh trưởng phòng đã yên bề gia thất, còn nhân viênnam còn lại cũng lo xong việc mái ấm gia đình thì họ sẽ không còn nghỉ việc trong thời hạn dàinhư thế nữa. Hơn nữa là trình độ trình độ của những nhân viên cấp dưới này đều rất tốt. Vậy ta thấy, nếu vị giám đốc này không khám phá rõ nguyên do, đồng ý chấp thuận với những kiếnnghị của trưởng phòng nhân sự, hoàn toàn có thể ông đã đưa ra những quyết định hành động sai lầm đáng tiếc dẫn đếnnhiều hậu quả không tốt. IV / Các sai lầm đáng tiếc mắc phải khi đánh giáCó nhiều sai lầm đáng tiếc mà người đánh giá hoàn toàn có thể mắc phải khi đánh giá nhân viên cấp dưới, vì vậychúng ta cần hiểu để hoàn toàn có thể hạn chế đến mức tối đa những sai lầm đáng tiếc đó. - Tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng : Điều này dẫn đến hậu quả đánh giá không chínhxác về nhân viên cấp dưới. Sự mơ hồ về những tiêu thức đánh giá cũng như những quyết định hành động có tính tùytiện, ngẫu hứng của người đánh giá hoàn toàn có thể đưa đến sự không thống nhất giữa những thànhviên trong Hội đồng đánh giá, giữa Hội đồng và người bị đánh giá. - Hiệu ứng tương phản : Xu hướng đánh giá một người nào đó bằng cách so sánh họ vớinhững người khác hơn là so sánh với nhu yếu trách nhiệm và so với hiệu quả tuyệt đối củaNhóm triển khai : Nhóm ĐQTrang 16B ài tập nhóm môn : Quản Trị Nguồn Nhân Lực GVGD : Nguyễn Văn Anhngười đó. Điều này dẫn đến sau một số ít người yếu kém, một người ở mức trung bình sẽđược nâng lên ở mức khá giỏi. - Cảm tưởng bắt đầu : Những ấn tượng từ khởi đầu mà người bị đánh giá tạo nên sẽ cóthể ảnh hưởng tác động đến tình cảm người đánh giá và chắc như đinh sẽ ảnh hưởng tác động đến tác dụng đánhgiá. An tượng hoàn toàn có thể là thuận tiện và cũng hoàn toàn có thể đem đến sự bất lợi cho người bị đánh giá. Và thường thì người đánh giá luôn tìm kiếm những yếu tố để chứng minh và khẳng định những nhậnđịnh khởi đầu đó. - Hiệu ứng Halo ( hay còn gọi là hiệu ứng quầng ) : Từ một yếu tố duy nhất ( hoặc chỉvài yếu tố ), tốt hoặc xấu, người đánh giá có xu thế phóng đại cho hàng loạt những yếu tốkhác, coi như một toàn diện và tổng thể. Chẳng hạn khi nhận thấy nhân viên cấp dưới có những thành tích tốttrong thể thao thì nhà quản trị khi tình cảm sẽ đánh giá những yếu tố khác cũng như vậy. - Lỗi thiên kiến : Lỗi do nhà quản trị luôn tình cảm với người bị đánh giá nên chỉ thấycác ưu điểm của họ, mọi điểm yếu kém đều được cho qua hoặc được coi là không đáng kể. - Lỗi định kiến : Lỗi này thường xảy ra khi nhà chỉ huy chịu tác động ảnh hưởng những thànhkiến không đúng nên cố gắn những thành kiến đó cho những người mà họ có đặc điểmtương tự. Ví dụ nhà chỉ huy hoàn toàn có thể định kiến với nhân viên cấp dưới về sự độc lạ có tính cá nhânnhư tuổi tác, quê quán, giới tính … Đôi khi sự ác cảm cá thể làm cho chỉ huy quy kếthiện tượng vào thực chất. Ví dụ : ít nói cho là kiêu ngạo, thiếu hòa đồng ; ăn mặc diện làluời biếng … Lỗi thiên kiến hay định kiến như ông bà ta nói : “ Thương ai thương cảđường đi, ghét ai ghét cả tông ty họ hàng ”. - Xu hướng trung bình chủ nghĩa : Xu hướng này cho rằng mọi nhân viên cấp dưới đều thuộc loạitrung bình, không ai tốt cũng không ai kém. Cách đánh giá này đại diện thay mặt cho những ngườikhông muốn gật đầu rủi ro đáng tiếc trong đánh giá. Họ ngại sử dụng những thái cực của thangđiểm. Đây cũng là cách đánh gía đơn thuần vànhàn hạ nhất. Điều đó dẫn đến cách đánh giánày không tạo ra sự phân biệt giữa những nhân viên cấp dưới và vì thế không tạo được sự khuyếnkhích động viên nhân viên cấp dưới. - Sự khoan dung : Là một dạng sai lầm đáng tiếc xảy ra khi người đánh giá có khuynh hướngđánh giá mọi nhân viên cấp dưới đều tốt. Họ có khuynh hướng sử dụng mức đánh giá cao của thangđiểm. Đánh giá quá cao thường là những người đại diện thay mặt cho tư tưởng “ dĩ hòa vi quý ” Nhóm triển khai : Nhóm ĐQTrang 17B ài tập nhóm môn : Quản Trị Nguồn Nhân Lực GVGD : Nguyễn Văn Anhmuốn cho mọi người vui tươi cả. Đó cũng là cách đánh giá của những người thích lấy lòngngười khác qua việc đánh giá một cách thật dễ dãi. - Xu hướng quá nghiêm khắc : Có những người khi đánh giá lại quá khắc nghiệt, khôngbằng lòng với mọi ai. Họ cho rằng mọi nhân viên cấp dưới đều dưới mức trung bình. Người giámkhảo trong trường hợp này thiên về việc sử dụng thái cực thấp của thang điểm. Qúanghiêm khắc hay quá khoan dung đều được coi là sai lầm đáng tiếc theo khuynh hướng cực đoan. Sai lầm này trái ngược với loại sai lầm đáng tiếc theo khuynh hướng trung bình chủ nghĩa. Tất nhiên, tất cả chúng ta cần phải chú ý quan tâm rằng toàn bộ nhân viên cấp dưới không phải là “ tuyệt vời ” hay “ bất tài ”. - Giống với người đánh giá : Đây là một phần của lỗi thiên kiến. Người đánh giá có xuhướng cho điểm cao so với người giống ta. Ví dụ : cho điểm cao so với những ngườicúng quê, cùng trường, yêu quý thể thao … Các sai lầm đáng tiếc như vậy hoàn toàn có thể bắt nguồn từ việcchúng ta đi xa dần những tiêu chuẩn đánh giá. - Sai lệch gần đây : Người đánh giá chỉ chú trọng những hành vi, thái độ của người bịđánh giá trong khoảng chừng thời hạn gần đây. Những thành công xuất sắc hay những thiếu sót trước đóthường được bỏ lỡ. Những người có những góp phần trước đây sẽ cảm thấy sự bất côngđến với họ và chắc như đinh sự phản đối ở họ so với mạng lưới hệ thống đánh giá hiệu quả. Những sai lầm đáng tiếc của đánh giá làm tất cả chúng ta khó phân biệt được đâu là người tài đâu làngười bất tài, giữa người tốt và người xấu và như vậy sẽ không đạt được mục tiêu củađánh giá. Hệ thống đánh giá cố gắng nỗ lực yên cầu một sự khách quan trong đánh giá ; đem đếnsự công minh không phân biệt và sự ủng hộ của tổ chức triển khai công đoàn cũng như toàn thể nhânviên. Các nhà nghiên cứu chỉ ra những nguyên do của thất bại trong đánh giá hoàn toàn có thể là : 1. Thiếu thông tin2. Các tiêu chuẩn để lượng hóa không rõ ràng3. Không thực thi việc đánh giá một cách cẩn thận4. Không được chuẩn bị sẵn sàng cho việc bàn luận tác dụng với người lao động5. Không khách quan trong quy trình đánh giá6. Thiếu kỹ năng và kiến thức đánh giá7. Người lao động không tiếp tục nhận được phản hồiNhóm thực thi : Nhóm ĐQTrang 18B ài tập nhóm môn : Quản Trị Nguồn Nhân Lực GVGD : Nguyễn Văn Anh8. Thiếu những nguồn lực cần thiết9. Việc bàn luận về tăng trưởng nhân viên cấp dưới kém hiệu quả10. Sử dụng ngôn từ khó hiểu, rắc rối. V / Nguyên nhân nhân viên cấp dưới thao tác không hiệu quả và giải phápNguyên nhân Giải pháp - Doanh nghiệp không có tiềm năng, địnhhướng rõ ràng khi phân công việc chonhân viên. - Khi giao công việc phải nêu rõ mụctiêu, tầm quan trọng của công việc, thời hạn hoàn thành xong … - Kiến thức của nhân viên cấp dưới không đủ đểhoàn thành công việc được giao. Côngviệc nằm ngoài năng lực. - Cần giao công việc tương thích với từngnhân viên. - Người quản trị không có ý thức kiểmtra công việc triển khai xong của nhân viêntrong quy trình thao tác, gây sai xót, hỏng hóc … .. tác động ảnh hưởng đến hiệu quảcông việc. - Cần kiểm tra tiến trình, chất lượng côngviệc trong từng quy trình tiến độ công việc cóbiện pháp giải quyết và xử lý và khen thưởng kịpthời … - Việc đánh giá công việc không hợp lývà kịp thời gây bất mãn trong nhânviên, dẫn đến nhân viên cấp dưới không có mụctiêu phấn đấu rõ ràng và trốn tránhtrách nhiệm. - Cần công minh, khách quan trong việcđánh giá công việc cho từng nhân viên cấp dưới, đề ra tiềm năng phấn đấu đơn cử, rõ ràngtránh gây nhầm lẫn. - Nhận viện không đủ sức khỏe thể chất, môitrường thao tác không tương thích …. - Cải thiện thiên nhiên và môi trường thao tác phùhợp, giao công việc tương thích với sứckhỏe của nhân viên cấp dưới. - Không có sự tương hỗ của đồng nghiệp, cơ sở vật chất thiếu thốn gây trì trệtrong công việc. - Triển khai công việc đến những bộ phậnlien quan và nhu yếu sự trợ giúp, hỗ trợcơ sở vật chất thiết yếu cho công việc. có hình thức thưởng phạt thích đáng. Kết luậnTriển khai mạng lưới hệ thống đánh giá nhân viên cấp dưới là một công việc rất là khó khăn vất vả trong tiếntrình Quản trị Nguồn nhân lực, chính bới không ai thích người khác nhận xét đánh giá mình ( ngoại trừ những người thành công xuất sắc trong công tác làm việc ). Nhóm triển khai : Nhóm ĐQTrang 19B ài tập nhóm môn : Quản Trị Nguồn Nhân Lực GVGD : Nguyễn Văn AnhCác quản trị gia thường gặp phải khó khăn vất vả trong việc đánh giá và so sánh năng lựcthực hiện công việc của những nhân viên cấp dưới khác nhau. Vì vậy đánh giá công việc, nhân viên cấp dưới cầnphải công minh và tương thích tránh gây sự bất mãn trong nội bộ doanh nghiệp ảnh hưởng tác động đếnkết quả hoạt động giải trí kinh doanh thương mại. Quản lý nhân viên cấp dưới không hề là việc thuận tiện, nhất là ở những công ty lớn, thế cho nên, việc chuẩn bị sẵn sàng kỹ trong khâu tiền MIU ( phòng bệnh ) để tránh xảy ra những trường hợp nhânviên thao tác hiệu suất kém thực sự rất quan trọng. Một vị bác sỹ nếu chữa bệnh giỏi hẳnsẽ rất được thương mến, nhưng nếu bác sỹ ấy còn biết cách hướng dẫn mọi người phòng bệnhtốt thì sẽ càng được khâm phục. Chúc cho mỗi nhà quản trị tất cả chúng ta sẽ là một “ bác sĩ ” giỏitrong công ty của mình. Nhóm triển khai : Nhóm ĐQTrang 20B ài tập nhóm môn : Quản Trị Nguồn Nhân Lực GVGD : Nguyễn Văn AnhMục lụcNhóm thực thi : Nhóm ĐQTrang 21B ài tập nhóm môn : Quản Trị Nguồn Nhân Lực GVGD : Nguyễn Văn AnhTài liệu tham khảo1. Trần Kim Dung ( 2001 ). Quản Trị Nguồn Nhân Lực. Nhà xuất bản Giáo Dục. 2. Nguyễn Hữu Thân ( 9/1996 ). Quản Trị Nhân Sự. Nhà xuất bản Thống kê. 3. http://tailieu.vn/xem-tai-lieu/giao-trinh-quan-tri-nguon-nhan-luc.65598.html24/4/20124. http://downloads.ziddu.com/downloadfile/5349916/luachon.ppt.html28/4/20125. http://downloads.ziddu.com/downloadfile/5349915/Danhgia.ppt.html28/4/20126. http://tuyendung.timviecnhanh.com/dao-tao-va-phat-trien/tao-dong-luc/1753-lam-the-nao-de-giup-nhan-vien-lay-lai-cam-hung-thu-voi-cong-viec.html 28/4/2012 Nhóm triển khai : Nhóm ĐQTrang 22B ài tập nhóm môn : Quản Trị Nguồn Nhân Lực GVGD : Nguyễn Văn AnhBẢNG PHÂN CÔNG CÔNG VIỆCTên thành viên Công việc Mức độ hoàn thànhThái Việt Hà Lời mở đầuI / Khái niệm mục tiêu và quyết định hành động chủthể đánh giá90 % Nguyễn Lâm Oanh Vũ II / Các chiêu thức đánh giá1. Phương pháp bảng điểm cân bằng2. Xếp hạng luân phiên3. So sánh cặp4. Phê bình lưu giữ90 % Nguyễn Thành Trung 5. Phương pháp quan sát hành vi6. Phương pháp định lượng7. Phương pháp quản trị bằng mục tiêu8. Phương pháp phỏng vấn đánh giá90 % Lê Thị Nhàn II / Tiến trình đánh giá1. Bước 12. Bước 23. Bước 34. Bước 490 % Đinh Thị Thanh Thảo 5. Bước 56. Bước 67. Bước 790 % Nguyễn Thị Phương IV / Các sai lầm đáng tiếc mắc phải khi đánh giáV / Nguyên nhân nhân viên cấp dưới thao tác khônghiệu quảKết luận90 % Nhóm triển khai : Nhóm ĐQTrang 23

Source: https://tuhocmoithu.com
Category: Đánh giá