Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội chi nhánh VIETTEL Kon Tum

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (359.42 KB, 26 trang )

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

VÕ TRUNG MẠNH

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI
TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI –
CHI NHÁNH VIETTEL KON TUM

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
Mã số: 60.34.05

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng – Năm 2012

Công trình được hoàn thành tại

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

Người hướng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Thanh Liêm

Phản biện 1: PGS. TS. Lê Văn Huy

Phản biện 2: PGS. TS. Đỗ Văn Viện
.

Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt
nghiệp Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh họp tại Đại học Đà Nẵng vào
ngày 01 tháng 03 năm 2013

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
– Trung tâm Thông tin – Học liệu, Đại học Đà Nẵng;
– Thư viện Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng.
1
MỞ ĐẦU
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất

lớn vào việc khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực: vốn, cơ
sở vật chất, tiến bộ khoa học kỷ thuật, người lao động, các yếu tố này
có mối quan hệ mật thiết với nhau và tác động lại với nhau. Trong
đó, Con người đóng vai trò quan trọng nhất trong tất cả các hoạt
động của tổ chức. Là yếu tố quyết định cho sự thành công của các tổ
chức và là một trong các hình thức cơ bản để tạo ra năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp. Tuy nhiên vấn đề đặt ra là: Làm sao để phát
huy hiệu quả nguồn lực này? Một trong những câu trả lời quan trọng
cần phải được giải đáp là đánh giá thành tích nhân viên của mình như
thế nào để giúp cho họ trở thành nguồn lực cơ bản, điều này cực kỳ
khó khăn, phức tạp
Đối với Chi nhánh Viettel Kon Tum, mặc dù mới thành lập năm
2004, với tầm nhìn chiến lược và cách làm độc đáo của Viettel, Chi
nhánh đã nhanh chóng phát triển để trở thành đơn vị chiếm thị phần
lớn trên địa bàn. Trong công tác đánh giá thành tích, tuy đơn vị đã cố
gắng xây dựng được các tiêu chí để đánh giá thành tích nhân viên,
phục vụ đắc lực cho công tác quản trị nguồn nhân lực của Chi nhánh,
song công tác đánh giá thành tích vẫn còn nhiều nhược điểm, chắp vá.
Nguyên nhân cơ bản của tồn tại trên là do chưa xây dựng hệ thống tiêu
chuẩn đánh giá thành tích nhân viên, đặc biệt là đối với đội ngũ công
nhân làm việc trực tiếp. Từ việc đánh giá thành tích nhân viên không
chính xác, đã ảnh hưởng hàng loạt vấn đề liên quan đến quản trị nguồn
nhân lực mà Chi nhánh tổng kết và Tập đoàn đã xác định trong năm
2010 đó là cơ chế lương, khoán, đánh giá, sắp xếp con người còn
nhiều bất cập Với các lý do trên, tôi đã chọn đề tài luận văn tốt
2

nghiệp của mình là: “Một số giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá
thành tích nhân viên tại Tập đoàn Viễn thông quân đội – Chi nhánh
Viettel Kon Tum” dưới đây gọi tắt là Chi nhánh Viettel Kon Tum.

2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Mục tiêu của đề tài là làm rõ một số khái niệm về đánh giá
thành tích nhân viên; tiêu chuẩn; nội dung; tiến trình; các qui tắc xây
dựng hệ thống đánh giá công bằng và các phương pháp đánh giá thực
hiện công việc.
Phân tích thực trạng về tình hình công tác đánh giá thành tích
nhân viên Chi nhánh Viettel Kon Tum.
Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thành tích
nhân viên Chi nhánh Viettel Kon Tum trong thời gian đến.
3. ĐỐI TƯỢNG, PHẠM VI NGHIÊN CỨU
– Đối tượng: Đội ngũ nhân viên tại Chi nhánh Viettel Kon Tum.
– Phạm vi nghiên cứu: Đánh giá thành tích nhân viên tại Chi
nhánh Viettel Kon Tum trong 3 năm 2008 -2010.
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Đề tài tài sử dụng phương pháp: Phương pháp thống kê tổng
hợp để tổng hợp số liệu, dữ liệu; Phương pháp chuyên gia và phân
tích số học, so sánh, phương pháp điều tra bằng bảng câu hỏi nhằm
đánh giá thực trạng và dự báo đơn giản để giải quyết vấn đề.
5. BỐ CỤC ĐỀ TÀI
Ngoài phần mở đầu, nội dung nghiên cứu của đề tài sẽ được
trình bày thành ba chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá thành tích nhân viên
Chương 2: Thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên
tại Chi nhánh Viettel Kon Tum
3

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh
giá thành tích nhân viên tại Chi nhánh Viettel Kon Tum
6. TỔNG QUAN TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU
Vấn đề đánh giá thành tích nhân viên là mảng đề tài được sự

quan tâm của rất nhiều giới nghiên cứu. Có rất nhiều đề tài và các tác
phẩm, các bài báo, tạp chí tập trung nghiên cứu vấn đề này, để phục
vụ cho việc nghiên cứu đề tài, tôi đã chọn, tham khảo các tài liệu :
6.1. Các tài liệu nghiên cứu:
Giáo trình “Quản trị nguồn Nhân lực” của các tác giả: Nguyễn
Quốc Tuấn, Đoàn Gia Dũng, Đào Hữu Hoà, Nguyễn Thị Loan,
Nguyễn Thị Bích Thu, Nguyễn Phúc Nguyên, do Nhà Xuất bản
Thống kê, Thành phố Hồ Chí Minh xuất bản năm 2006; Giáo trình
“Quản trị nhân lực” – Bộ môn Quản trị nhân lực, Khoa Kinh tế lao
động và dân số, Trường Đại học Kinh tế quốc dân, do Nhà xuất bản
lao động – Xã hội Hà Nội xuất bản năm 2005, của các tác giả:
PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân & Ths. Nguyễn Văn Điềm; Giáo trình
“Quản trị nguồn nhân lực” của PGS. TS. Trần Thị Kim Dung, do
Nhà Xuất bản Thống kê xuất bản năm 2009; tài liệu “Quản trị nguồn
nhân lực” của TS. Nguyễn Thanh Hội, Khoa Quản trị kinh doanh,
Trường Đại học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh; tài liệu Quản trị
chiến lược, Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm, Trần Hữu Hải (2007),
Nhà Xuất Thống kê, Thành phố Hồ Chí Minh.
6.2. Tóm tắt những vấn đề cần nghiên cứu:
Về cơ bản, các tài liệu này đã nêu bật tầm quan trọng chiến
lược của đánh giá thành tích như công cụ điều chỉnh hành vi phù hợp
với văn hóa và chiến lược của tổ chức, các tiêu chuẩn cho một hệ
thống đánh giá tốt, tiến trình đánh giá, quản trị thành tích và nâng
cao hiệu quả công tác đánh giá. Các tác giả đã đưa ra khái niệm:
4

“Đánh giá thành tích là tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân
viên cho tổ chức trong một giai đoạn… Hầu hết các nghiên cứu về
đánh giá thành tích đều cố gắng trả lời các câu hỏi: đánh giá cái gì,
đánh giá như thế nào, ai đánh giá, đánh giá khi nào, mức độ thường

xuyên mà đánh giá cần thực hiện và mục tiêu nào mà thông tin đánh
giá thành tích được sử dụng”.
PGS. TS. Trần Thị Kim Dung đưa ra một cái nhìn tổng hợp về
những vấn đề đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên,
về mục đích của đánh giá thành tích, mô tả nội dung, trình tự thực
hiện quy trình đánh giá thành tích; các phương pháp, nội dung chính
trong đánh giá thành tích; biết cách nâng cao chất lượng kết quả đánh
giá thành tích và cách thực hiện đánh giá các phòng, ban, bộ phận.
TS. Nguyễn Thanh Hội, Khoa Quản trị kinh doanh, Trường Đại
học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh cho rằng: “Đánh giá thành tích là
tiến trình xác định, đo lường, đánh giá những đóng góp của nhân viên
cho tổ chức bằng cách so sánh tiêu chuẩn đặt ra, sau đó truyền thông
đến nhân viên kết quả đánh giá”. Đánh giá năng lực thực hiện công
việc của nhân viên được sử dụng cho các mục đích: Giúp nhân viên so
sánh thành quả của mình với tiêu chuẩn doanh nghiệp đề ra và với các
nhân viên khác, từ đó chỉnh sửa, duy trì, phát triển năng lực của mình;
cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược đào tạo, huấn luyện, nâng
lương, khen thưởng, thuyên chuyển, bố trí công tác.
Cho đến thời điểm hiện nay, chưa có công trình nào tập trung
nghiên cứu chuyên sâu một cách có hệ thống về mặt lý luận và thực
tiễn về “Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Chi
nhánh Viettel Kon Tum”.
5

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
1.1. KHÁI NIỆM ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
Đánh giá thành tích nhân viên là tiến trình đánh giá mức độ
hoàn thành công việc của nhân viên theo mục tiêu đã đặt ra trong
một giai đoạn nào đó. Thông tin phản hồi từ đánh giá nhân viên sẽ

giúp nhân viên biết được mức độ hoàn thành công việc của họ khi so
sánh với tiêu chuẩn, mục tiêu mà tổ chức đề ra.
1.2. TẦM QUAN TRỌNG CÔNG TÁC CỦA ĐÁNH GIÁ
THÀNH TÍCH
1.2.1 Đối với tổ chức
1.2.2 Đối với cá nhân nhân viên
1.3. NỘI DUNG TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ
1.3.1. Xác định mục tiêu của công tác đánh giá thành tích nhân
viên
a. Nhằm đánh giá kết quả thực hiện công việc
b. Đánh giá thành tích nhằm phát triển nhân viên
c. Xác định phát triển nghề nghiệp:
d. Đánh giá thành tích làm cơ sở ra các quyết định hành
chính
1.3.2. Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên
a. Căn cứ để xây dựng tiêu chuẩn đánh giá
b. Các yêu cầu đối với tiêu chuẩn đánh giá
c. Nội dung tiêu chuẩn đánh giá
– Đánh giá dựa trên các tố chất đặc điểm:
– Các hành vi:
– Kết quả thực hiện công việc:.
6

– Năng lực:
1.3.3. Đối tượng và phương pháp đánh giá
a. Đối tượng thực hiện đánh giá thành tích
Bảng 1.2 Các đối tượng thực hiện đánh giá thành tích
Đối tượng Ưu điểm Nhược điểm
Tự đánh giá:
là Nhân

viên tự
đánh giá thành
tích của mình.
Nhân viên sẽ
tham gia vào
tiến trình đánh giá. N
hân
viên tự nhìn nhận được ưu

điểm, hạn chế của họ để

tiếp tục sửa chữa.
Thường bị lỗ
i bao dung,
đề cao mình. Không ai

muốn để mọi người thấ
y
nhược điểm của mình.
Cấp trên trực tiế
p
đánh giá: Cấ
p trên
trực tiế
p đánh giá
thành tích cấp dưới

Đánh giá chính xác mức độ

hoàn thành công việc củ

a
cấp dưới nếu bám vào mụ
c
tiêu, tiêu chi đã thống nhất.

Có thể đánh giá sai lệch
.
Dễ bị cảm xúc và kỳ

vọng chủ quan củ
a
người đánh giá; dễ nhầ
m
lẫn đánh giá phẩm chấ
t
và đánh giá công việc.
Đồng nghiệ
p đánh
giá:
Các nhân viên
cùng cấp thực hiệ
n
đánh giá thành tích
Cách này có hiệu quả nhấ
t
khi tính chất công việ
c
tương đồ
ng, các nhân viên
có thể nắm bắt công việ

c
của nhau.
Dễ bị lỗi bao dung.

Cấp dưới đánh giá
:
nhân viên cấp dướ
i
đánh giá công việc củ
a
nhân viên cấp trên.
Kết quả rất đáng tin cậy

Dễ có khuynh hướ
ng
xuề
xoà, bình dân hoá và
dễ dãi với cấp dưới để

làm vừa lòng họ
và
ngược lại cấp dưới sợ

cấp trên.
Khách hàng đánh
giá:
Cung cấp thông tin về
nhân
viên cho nhà quản lý
Khó thu thập và tốn thờ

i
gian.
7

Đánh giá 360
0
:
Đánh
giá thành tích từ cấ
p
dưới, đồng nghiệ
p,
ngườ
i giám sát và
chính nhân viên
Xem xét thành tích củ
a
nhân viên ở nhiề
u khía
cạnh.

Thực hiệ
n cùng lúc
nhiều hình thức thu thậ
p
thông tin nên tốn nhiề
u
kinh phí.

b. Phương pháp đánh giá thành tích công việc

– Đánh giá khách quan. Là đánh giá thành tích dưới góc độ
các con số: Đánh giá số lượng sản xuất; Doanh số bán ra; Dữ liệu
cá nhân; Trắc nghiệm thành tích; Đánh giá đơn vị kinh doanh.
– Đánh giá chủ quan. Được sử dụng khi nhân viên không tạo
ra sản phẩm vật chất. Gồm: Phương pháp xếp hạng; Phương pháp
Thang điểm đánh giá; Liệt kê kiểm tra; Ký thuật sự kiện điển hình;
Thang điểm đánh giá hành vi; Thang quan sát hành vi.
– Phương pháp phân tích định lượng
Bước 1: Xác định các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc
Bước 2: Phân loại mức độ thoả mãn yêu cầu khi thực hiện công việc
Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu đối
với hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên
Bước 4: Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc
của nhân viên
1.3.4. Lựa chọn thời điểm đánh giá
1.3.5. Thảo luận và sử dụng kết quả đánh giá thành tích
a. Thảo luận kết quả đánh giá thành tích
b. Sử dụng kết quả đánh giá thành tích
– Trả lương và khen thưởng
– Đề bạt, bổ nhiệm và phân công việc cho nhân viên.
– Xây dựng chính sách đào tạo và phát triển nhân viên.
– Tuyển dụng và ký kết hợp đồng lao động:
8

CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN
VIÊN TẠI CHI NHÁNH VIETTEL KON TUM
2.1. KHÁI QUÁT VỀ CHI NHÁNH VIETTEL KON TUM
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Chi nhánh Viettel Kon Tum có trụ sở chính đặt tại 202 Lê

Hồng Phong phường Quyết Thắng, thành phố Kon Tum, tỉnh Kon
Tum. Là Doanh nghiệp thuộc Tập đoàn viễn thông quân đội với
nhiệm vụ vừa làm kinh tế vừa phục vụ mục đích an ninh quốc phòng
trên một địa bàn rộng gần 10 nghìn km
2
, địa hình chủ yếu là đồi núi.
Chi nhánh viễn thông Kon Tum được thành lập ngày
13/12/2005 với 3 trạm phát sóng đầu tiên đặt tại trung tâm thành phố
Kon Tum. Đến nay, phạm vi phủ sóng của chi nhánh đã đạt được
90% diện tích khu dân cư, với 517 trạm thu phát sóng (Mobiphon
Kon Tum là doanh nghiệp thành lập trước nhưng chỉ có 102 trạm ) ở
8 huyện và thành phố thuộc tỉnh Kon Tum, trong đó có 15 trạm nằm
dọc theo tuyến biên giới với Lào và Campuchia, dài 280 km. Tổng
thuê bao di động hiện nay của chi nhánh Viettel Kon Tum đã là
200.000 thuê bao luỹ kế, trong đó có khoảng 115.000 thuê bao hoạt
động bình thường, chiếm 55% thị phần viễn thông ở tỉnh Kon Tum.
Bên cạnh đó, chi nhánh còn có trên 20.000 thuê bao điện thoại cố
định không dây, 1.000 thuê bao điện thoại cố định có dây và hơn
1.000 thuê bao internet.
2.1.2. Đặc điểm ngành nghề kinh doanh
Là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực cung cấp dịch
viễn thông, phát triển các sản phẩm phần mềm trong lĩnh vực điện tử,
9

9 trung tâm
huyện, TP

Công ty viễn thông

Quân đội
Giám đốc chi nhánh
Đoàn Văn Việt
PGĐ kinh doanh
Nguyễn Đắc Ty
PGĐ kỹ thuật
Nguyễn Văn Thắng

Phòng
Bán hàng

Phòng
CSKH –
Bảo hiểm

Phòng
Tổ chức-
Chính trị

Phòng
Tổng hợp
Phòng tài
chính – KH

Phòng
Phát triển
HT-KH
Phòng
kỷ thuật
Quan hệ trực tuyến

Quan hệ gián tuyến

viễn thông, công nghệ thông tin, Internet; khảo sát, lập dự án công
trình viễn thông, công nghệ thông tin.
Lô gô Chi nhánh: Là lô gô của Tập đoàn Viễn thông Quân đội.

2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Chi nhánh Viettel Kontum

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức Chi nhánh viettel Kon Tum.
Hiện tại, Chi nhánh có 7 phòng và 9 trung tâm kinh doanh trực
thuộc tại các huyện thành phố. Cơ sở hạ tầng được đầu tư cơ bản.
Chi nhánh có 178 nhân viên, nhưng có 152 nhân viên trực tiếp (
chiếm 86% trong tổng số nhân viên).
2.1.4. Tình hình sản xuất kinh doanh tại Chi nhánh Viettel
Kon Tum thời kỳ 2008 – 2010
Từ những cách làm sáng tạo của người lính, sự kết hợp triết lý
kinh doanh Đông – Tây cho nên mặc dù tình hình kinh tế thế giới và
trong nước gặp nhiều khó khăn do lạm phát và thị trường viễn thông
gần như bão hòa nhưng cùng với sự phát triển của hạ tầng, doanh thu
10

hằng năm của Viettel Kon Tum vẫn tăng nhanh: năm 2008 là 144 tỷ

đồng, năm 2009 là 169 tỷ đồng và năm 2010 đạt 223 tỷ đồng.
Bảng 2.1: Tình hình sản xuất kinh doanh giai đoạn 2008-2010
ĐVT: đồng
Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010
Doanh thu thuần 44.103.415.594

169.533.430.111

223.420.179.128

Giá vốn hàng bán 33.171.065.912

39.024.783.426

67.492.164.508

Lợi nhuận gộp 110.932.349.682

130.508.646.685

155.928.014.620

Chi phí bán hàng 7.026.339.051

8.266.281.236

8.937.944.972

Chi phí quản lý DN 8.955.600

10.536.000

12.816.800

Lợi nhuận từ HĐKD 103.897.055.032

122.231.829.449

146.977.252.848

Thu nhập khác 28.448.546

33.468.878

158.874.193

Chi phí khác –

–

–

Lợi nhuận khác 28.448.546

33.468.878

158.874.193

Tổng lợi nhuận kế
toán trước thuế

103.925.503.578

122.265.298.327

147.136.127.041

Thuế thu nhập DN 25.981.375.894

30.566.324.582

36.784.031.760

Lợi nhuận sau thuế 77.944.127.683

91.698.973.745

110.352.095.281

Nguồn: Báo cáo TCKH chi nhánh 2008 -2010.

2.1.5. Đặc điểm nguồn nhân lực
Về nguồn nhân lực, đến cuối năm 2010, Chi nhánh có 178
cán bộ công nhân viên, tăng 170 nhân viên so với năm 2006 và có cơ
cấu cụ thể:
a. Cơ cấu nguồn nhân lực Theo độ tuổi
Tuổi đời bình quân của cán bộ công nhân viên toàn chi
nhánh từ 18 – 30 chiến 62%, từ 31 – 40 chiếm 34.

Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Chỉ tiêu
Cơ cấu lao động

theo độ tuổi
Số
lượng

Tỷ
lệ
Số
lượng
Tỷ
lệ
Số
lượng
Tỷ
lệ
Tổng lao động 112 100 159 100 178 100
Từ 18 đến 30 72 64 100 63 107 60
Từ 31 đến 40 37 33 53 33 62 35
Từ 41 đến 50 3 3 6 4 9 5
Trên 50 0 0 0 0 0 0

Hình 2.2. S
ố
lư
ợ
ng, cơ c
ấ
u lao đ
ộ
ng theo đ

ộ
tu
ổ
i

11

Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010
Cơ cấu lao động theo
chức năng
Số lượng Tỷ lệ
Số
lượng
Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ
Tổng lao động 112 159 178
– Nhân viên quản lý 14 13 22 14 26 15
+ Ban Giám đốc 2 2 3 2 3 2
+ Trưởng phó phòng 12 11 19 12 23 13
– Lao động trực tiếp 98 88 137 86 152 85
0
100
200
Năm
2008
Năm
2009
Năm
2010
Tổng lao động
-Nhân viên quản lý

-Lao động trực tiếp

Hình 2.4.
S
ố
lư
ợ
ng, cơ c
ấ
u
lao đ
ộ
ng theo
ch
ứ
c
Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010
Cơ cấu lao động
theo chuyên môn
Số
lượng
Tỷ
lệ
%
Số
l ượng
Tỷ
lệ
%
Số

l ượng
Tỷ
lệ
%
Đại học
22 20 43 27
57
32
Cao đẳng
20 18 41 26
35
20
Trung cấp
55 49 63 40
77
43
Công nhân kỹ thuật
8 7 10 6
9
5
Lao động phổ thông 7 6 2 1 0 0
0
10
20
30
40
50
60
70
80

Đại học Cao đẳngTrung
cấp
Công
nhân kỹ
thuật
Lao động
phổ
thông
Năm 2008 Số lượng
Năm 2009 Số lượng
Năm 2010 Số lượng

Hình 2.5: Số lượng cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ chuyên
môn.
[18]

b. Cơ cấu lao động theo giới tính
Qua số liệu cho thấy, số lao động nam chiếm đa số (gần
79%).

c. Cơ cấu lao động theo
chức năng:
Tỷ lệ lao động gián tiếp tại
Chi nhánh chiếm 14%, trong khi đó
tỷ lệ lao động trực tiếp chiếm đến

86% tổng số lao động.

d. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn
Chi nhánh có nguồn nhân lực có trình độ cao so với mặt
bằng chung của tỉnh. Năm 2010 số nhân viên có trình độ cao đẳng,
đại học chiếm 52% tổng số lao động Chi nhánh Viettel Kon Tum.
Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Chỉ tiêu lao động theo
giới tính

Số
lượng
Tỷ
lệ
Số lượng Tỷ
lệ
Số
lượng
Tỷ
lệ
Tổng lao động 112 100 159 100 178 100
Nam 88 79 135 85 140 79
Nữ 24 21 24 15 38 21
0
50
100
150
200
Năm
2008
Năm

2009
Năm
2010
Tổng lao động
Nam
Nữ

Hình 2.3. Số lượng, cơ cấu lao động theo giới tính
12

2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
NHÂN VIÊN TẠI CHI NHÁNH VIETTEL KON TUM
2.2.1. Nhận thức về tầm quan trọng của việc đánh giá nhân
viên
Nhìn chung, công tác đánh giá thành tích tại Chi nhánh đã
được quan tâm và có tác động hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh. Tuy
vậy, nhận thức về đối tượng đánh giá của nhân viên Chi nhánh còn bị
sai lệch, có đến gần 60% nhân viên cho rằng chỉ cần cấp trên và đồng
nghiệp đánh giá thành tích nhân viên là được.
2.2.2. Mục tiêu công tác đánh giá thành tích
Chi nhánh xác định mục tiêu của công tác đánh giá thành tích
tập trung cao vào 2 mục tiêu trả lương, thưởng và công tác thuyên
chuyển, đề bạt và sa thải nhân viên.
2.2.3. Việc xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá nhân viên
a. Căn cứ xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thành tích
Hiện tại, Chi nhánh áp dụng bản mô tả công việc chung của
Công ty Viễn thông Viettel thuộc Tập đoàn Viễn thông Quân đội.
Bản mô tả về nhiệm vụ của nhân viên có thể làm căn cứ để đánh giá
thành tích nhân viên.
b. Nội dung tiêu chuẩn đánh giá thành tích

Trên cơ sở chỉ tiêu doanh thu và các tiêu chí chung Chi nhánh
xây dựng những chỉ tiêu đánh giá như: Hoàn thành khối lượng công
việc được giao; Chất lượng công việc được giao; Chấp hành nội quy,
quy chế, kỷ luật lao động; Có sáng tạo, đề xuất, sáng kiến.
Hàng tháng, Quản lý các phòng, ban, bộ phận tiến hành đánh
giá xếp loại phòng, ban và nhân viên trực thuộc mình rồi gửi kết quả
về Chi nhánh. Chi nhánh chia thành tích nhân viên làm 5 loại
A,B,C,D, E, cùng với cơ sở chỉ số Ki ( chỉ số thành tích của phòng,
13

ban, trung tâm kinh doanh) để xem xét theo định mức: Loại A, định
mức 5%; Loại B, định mức 25%; Loại C, định mức 50%; Loại D,
định mức 15%; Loại E, định mức 5%.[18],[19] Việc đặt ra định
mức này sẽ hạn chế được việc bình xét thi đua tràn lan – dĩ hòa vi
quí, mọi người đều bình cho nhau đều đạt loại xuất sắc, tuy nhiên
định mức làm cho việc bình xét trở nên khó tìm ra được nhân viên
thực sự xuất sắc, thường mỗi phòng được vài người xuất sắc và
không ai khác ngoài người quản lý.
Qua khảo sát cho thấy, nội dung có tính hợp lý nhưng tính cụ
thể của chỉ tiêu vẫn chưa thực sự rõ ràng, tỷ lệ đồng ý chưa cao
(49%); tương tự, khả năng đo lường được vẫn chưa được sự thống
nhất cao của nhân viên (49%). Như vậy, nhìn chung công tác đánh
giá thành tích của Chi nhánh Viettel Kon Tum chưa được nhân viên
đánh giá cao.
Bảng 2.3 Kết quả điều tra về thực trạng tiêu chuẩn đánh
giá thành tích nhân viên tại Chi nhánh
Tiêu chuẩn
Hoàn toàn
không
đồng ý

Không
đồng ý
Trung
bình
Đồng
ý
Hoàn toàn
đồng ý
Cụ thể 8% 35% 8% 34% 15%
Có thể đo lường được 10% 34% 7% 35% 14%
Có thể đạt được 9% 31% 9% 30% 21%
Hợp lý (bao quát về nộ
i
dung)
7% 29% 10% 43% 11%
2.2.4. Đối tượng đánh giá thành tích nhân viên tại Chi
nhánh
Đối tượng đánh giá: Cấp trên trực tiếp. Giám đốc Chi nhánh
đánh giá các phó giám đốc; các phó giám đốc đánh giá trưởng, phó
phòng, cửa hàng trưởng; trưởng, phó phòng, cửa hàng trưởng đánh giá
14

phòng ban mình và đánh giá nhân viên thuộc quyền quản lý. Các đối
tượng như: khách hàng, cấp dưới… chưa được Chi nhánh áp dụng.
2.2.5. Phương pháp đánh giá nhân viên tại Chi nhánh.
Chi nhánh sử dụng phương pháp thang điểm để đánh giá thành
tích. Hàng tháng, từng bộ phận tiến hành họp đánh giá thành tích trên
cơ sở đối chiếu với các quy định của Chi nhánh để xếp loại. Sau khi
các phòng ban, bộ phận căn cứ quy địng của Chi nhánh để đánh giá
xếp loại xong báo cáo kết quả về phòng tổ chức chính trị tổng hợp

kết quả toàn Chi nhánh, trình Chi bộ, BGĐ.
2.2.6. Thảo luận và sử dụng kết quả đánh giá thành tích.
a. Thảo luận kết quả đánh giá thành tích
Chi nhánh không tổ chức thảo luận giữa nhà quản lý và nhân
viên về kết quả đánh giá thành tích trong kỳ và chỉ thông báo kết quả
cho các bộ phận có trách nhiệm trong Chi nhánh và cá nhân nhân
viên. .. làm căn cứ để tính lương hàng tháng và xét thi đua khen
thưởng, hoặc đề nghị sa thải
b. Sử dụng kết quả đánh giá thành tích
– Kết quả đánh giá được sử dụng cho mục đích trả lương:
Hàng năm căn cứ vào kết quả sản xuất kinh doanh Chi nhánh xây
dựng hệ số lương bình quân chung trong toàn Công ty để làm cơ sở
trả lương.
Kết quả đánh giá thành tích sẽ xếp loại nhân viên theo mức độ
thành tích là A,B,C,D,E.
Loại A: có hệ số (Ki) = 1,09
Loại B: có hệ số (Ki) = 1,05
Loại C: có hệ số (Ki) = 1,00
Loại D: có hệ số (Ki) = 0,95
Loại E: có hệ số (Ki) = 0,85
15

Như vậy, hàng tháng nhân viên sẽ được nhận khoản tiền lương
tính theo công thức:
Lương Hệ số lương Hệ số lương Hệ số thành
Nhân viên= bình quân chung + bình quân chung x tích A,B,C,D,E
x Mức lương tối thiểu chung + Các khoản
quy định cho doanh nghiệp phụ cấp (nếu có)
Trường hợp nhân viên làm tăng ca được tính làm thêm giờ,
một năm không quá 200 giờ.

Lương thêm giờ = Mức lương theo giờ x số giờ làm thêm x
150% (nếu làm thêm ngày thường) x 200 % (nếu làm thêm vào ngày
nghỉ hàng tuần) x 300% (nếu làm thêm vào ngày lễ tết)
– Khen thưởng: Cuối năm Chi nhánh căn cứ vào kết quả tổng
hợp thành tích nhân viên hàng tháng ở các bộ phận để làm cơ sở
khen thưởng đối với từng nhân viên. Tiêu chuẩn phân loại thành tích
để khen thưởng thể hiện tại bảng 2.10
Bảng 2.5 Tiêu chuẩn phân loại thành tích để khen
thưởng
Mức thành tích năm Loại
Trong năm có từ 11-12 tháng loại A A
Trong năm có từ 09-10 tháng loại A hoặc có từ 11 tháng loại A
và 01 tháng loại D
B
Trong năm có từ 07-08 tháng loại A hoặc có từ 07-08 tháng loại
A nhưng có từ 01-02 tháng loại D
C
Trong năm có từ 07-08 tháng loại A nhưng có 02-03 tháng loại
D hoặc có từ 6 tháng trở xuống loại A
D
Trong năm có từ dưới 7 tháng loại A nhưng có 03 tháng loại D
hoặc có từ 5 tháng trở xuống loại A
E
Kết quả đánh giá phân loại được sử dụng cho mục đích khen
thưởng dưới hình thức trao tặng các danh hiệu và kèm theo các danh
hiệu là một mức thưởng bằng tiền.
16

Các cá nhân có thành tích tương ứng với loại A,B thì được xét
khen thưởng. Sau khi xét khen thưởng Chi nhánh tiến hành thông

báo danh sách nhân viên được khen thưởng và trao các phần thưởng.
Tuy nhiên, qua số liệu tổng hợp tỷ lệ khen thưởng qua 3 năm
thể hiện, kết quả đánh giá thành tích chỉ là hình thức và chỉ thưởng
tập trung cho đối tượng lãnh đạo quản lý.
Ngoài việc khen thưởng, Chi nhánh đã đưa ra một số quy định
về kỷ luật đối với nhân viên phạm lỗi trong quá trình thực hiện
nhiệm vụ. Tại
Quy chế đánh giá, xếp loại cán bộ công nhân viên chi
nhánh Viettel Kon Tum
” của Chi nhánh nêu trường hợp vừa vắng
không có lý do vừa vi phạm một trong các nội dung quy định tại
“Nội quy lao động” của Chi nhánh thì công ty hoàn tất hồ sơ trình ra
Hội đồng kỷ luật xem xét xử lý. Tuy nhiên trong giai đoạn 2008 -2010
chưa có nhân viên nào bị xử lý kỷ luật
– Xét nâng, hạ lương; chuyển ngạch; bầu chiến sĩ thi đua;
– Đề nghị ký kết hoặc chấm dứt hợp đồng lao động.
Tại
Quy chế trả lương tạm thời ban hành kèm theo Quyết định
số 2433/QĐ-VTQĐ-TCNL ngày 17/11/2011 của Tổng Giám đốc
Tập đoàn Viễn thông Quân đội
quy định.
Đối với công việc có tính chất thường xuyên, dài hạn: trước khi
ký HĐLĐ, người lao động được thử việc, kết thúc thời gian thử việc Chi
nhánh đánh giá nhân viên đó có hoàn thành tốt công việc hay không,
kết quả đánh giá tốt nhân viên sẽ được Chi nhánh ký HĐLĐ có thời hạn
12 tháng, sau khi hết hạn HĐLĐ nếu nhân viên được đánh giá hoàn
thành tốt công việc của mình sẽ được Chi nhánh ký tiếp HĐLĐ có thời
hạn 36 tháng và sau đó ký HĐLĐ không xác định thời hạn.
Đối với công việc có tính chất thời vụ, ngắn hạn: trước khi ký
HĐLĐ, người lao động được thử việc 03 ngày, kết thúc thời gian thử

17

việc Chi nhánh đánh giá mức độ hoàn thành công việc của cá nhân
đó và tiến hành ký kết HĐLĐ. Trong thời gian làm việc tại Chi
nhánh nhân viên được theo dõi và đánh giá kết quả làm việc nếu
nhân viên nào đạt kết quả tốt thì thời vụ giai đoạn tiếp theo sẽ được
ký HĐLĐ.
Tuy nhiên, quy định này mang tính hình thức, thực tế 100%
lao động sau khi thử việc đều được nhân xét hoàn thành tốt công việc
và được ký kết HĐLĐ. Hiện trong năm 2012 thì dưới áp lực công
việc, áp lực về chỉ tiêu giao khá lớn nên một số nhân viên rời bỏ chi
nhánh sáng làm việc cho các chi nhánh Mobifone, Vinaphone, đây là
vấn đề khá quan trọng mà chi nhánh cần sớm khắc phục. Qua thời
gian thử việc cách thức đánh giá thành tích nêu trên không phản ảnh
được nhân viên có những ưu điểm nào cần phát huy, những hạn chế
nào cần khắc phục, phải có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng như thế nào
để đáp ứng nhu cầu công việc
2.3. NHẬN XÉT CHUNG VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH
TÍCH NHÂN VIÊN
2.3.1. Ưu điểm
– Nhân viên trong Chi nhánh Viettel Kon Tum luôn đề cao tinh
thần đoàn kết và đặc biệt là tinh thần tập thể, tính kỷ luật quân đội.
– Chi nhánh Viettel Kon Tum có sử dụng kết quả bình xét của
các tổ chức Công đoàn và Đoàn thanh niên vào trong kết quả đánh giá.
– Chi nhánh Viettel Kon Tum đã đưa ra các tiêu chí trong quy
chế đánh giá xếp loại của Chi nhánh làm cơ sở đánh giá thành tích.
Đây cũng là các mục tiêu để nhân viên chủ động trong việc thi đua
hoàn thành nhiệm vụ.
18

– Định kỳ đánh giá ngắn đảm bảo bám sát mục tiêu của Chi
nhánh và ý nghĩa các giá trị phần thưởng, đồng thời tạo điều kiện
thuận lợi cho việc điều chỉnh kỳ đánh giá tiếp theo.
2.3.2 Hạn chế
Nhìn chung công tác đánh giá thành tích nhân viên của Chi
nhánh chưa đạt như mong muốn như mục tiêu đặt ra. Cụ thể:
– Chưa xây dựng nội dung tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên
gắn kết với mục tiêu và nhiệm vụ trực tiếp của khối nhân viên và phòng
thuộc khối hành chính. Thang điểm đánh giá còn khá chung giữa các bộ
phận với những đặc thù khác nhau, cách đánh giá chủ yếu dựa trên quan
điểm của người quản lý trực tiếp và nội quy quy định về chấp hành giờ giấc,
thời gian làm việc của nhân viên, dẫn đến kết quả đánh giá thiếu chính xác.
– Chưa xác định đúng tầm quan trọng của công tác đánh giá
thành tích nhân viên trong Chi nhánh, cụ thể việc đánh giá vẫn còn
hời hợt, cả nễ. Việc đào tạo, bồi dưỡng, phát triển sau đánh giá vẫn
chưa được chú trọng. Trong thực tiễn, Chi nhánh thường đào tạo kiểu
kèm việc, người biết kèm người chưa biết.
– Việc đánh giá thành tích còn theo chiều hướng chấp nhận
một phía, thậm chí lãnh đạo phòng là đương nhiên, còn nhân viên
dường như chấp nhận thưởng luân phiên, từ đó chưa lôi cuốn được
nhân viên tham gia sâu vào quá trình đánh giá thành tích.
– Đánh giá thành tích được thực hiện hàng tháng, quý là điều
kiện thuận lợi giúp cho nhân viên nhận ra được mình hoàn thành
nhiệm vụ ở mức độ nào, những nội dung chưa hoàn thành. Tuy
nhiên, do phương pháp đánh giá còn cứng nhắc nên việc này vẫn
chưa thực hiện tốt tại Chi nhánh.

19

CHƯƠNG 3

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN
VIÊN TẠI CHI NHÁNH VIETTEL KON TUM
3.1. CƠ SỞ TIỀN ĐỀ CHO VIỆC NGHIÊN CỨU, ĐỀ XUẤT
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH
TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CHI NHÁNH VIETTEL KON TUM
3.1.1. Những mục tiêu cơ bản của Chi nhánh.
Mục tiêu cơ bản: Mục tiêu cơ bản của Chi nhánh trong giai đoạn
2010 – 2015 là “Phát triển ổn định và bền vững, đảm bảo các chỉ tiêu tài
chính năm sau cao hơn so với năm trước, nâng cao thu nhập và đời sống
của người lao động”. Doanh thu hằng năm tăng trên 15%.
3.1.2. Định hướng nguồn nhân lực của Chi nhánh thời gian đến
– Về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý: Xây dựng bộ máy quản lý
phù hợp, bảo đảm nâng cao tính linh hoạt và quyền tự chủ cho các
Đơn vị trong Chi nhánh.
– Về chính sách đối người lao động: Tiếp tục sắp xếp lại lao
động, xây dựng các chế độ khuyến khích và đãi ngộ đối với những
lao động có trình độ, tâm huyết và có đóng góp cho sự phát triển của
chi nhánh đồng thời xử lý nghiêm theo quy định của Pháp luật và các
Quy định của Chi nhánh đối với những lao động yếu kém, vô kỷ luật.
3.1.3. Cơ sở và hướng đề xuất giải pháp hoàn thiện công
tác đánh giá thành tích nhân viên Chi nhánh Viettel
Dựa trên hệ thống đánh giá thành tích nhân viên đã có của chi
nhánh với những nhược điểm, ưu điểm để hoàn thiện mục tiêu đánh
giá, phương pháp đánh giá thành tích nhân viên theo những lý thuyết
mới, hiện đại, phù hợp với đặc điểm của chi nhánh Viettel Kon Tum.
20

3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ
THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CHI NHÁNH VIETTEL KON
TUM

3.2.1. Xây dựng mục tiêu đánh giá thành tích nhân vên
– Đánh giá kết quả hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên
– Làm cơ sở trả lương và khen thưởng
– Làm cơ sở đào tạo và phát triển nhân viên
– Cơ sở để đề bạt, luân chuyển, tuyển dụng, sa thải
3.2.2. Hoàn thiện về tiêu chuẩn đánh giá thành tích tại Chi
nhánh Viettel Kon Tum
a. Căn cứ hoàn thiện tiêu chuẩn đánh giá nhân viên

Hình 3.1 Căn cứ thiết lập tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên
Trên cơ sở bản mô tả công việc chung mà Tổng công ty Viễn
thông Viettel ban hành, Chi nhánh tiến hành phân tích công việc cụ
thể của từng nhân viên và xây dựng bản mô tả công việc phù hợp, cụ
Bản mô tả
công việc
Phân tích
công việc
Bản tiêu chuẩn
nhân viên

Mục tiêu SXKD của
Chi nhánh
Mục tiêu SXKD
phòng, trung tâm
Mục tiêu công
việc của từng
NViên
Tiêu chuẩn đánh giá
thành tích nhân viên
Nhân viên
– Ban giám đốc
– HĐ thi đua
–
Phòng TC
–
CT

21

thể, chi tiết thì tiêu chuẩn đánh giá nhân viên càng chính xác.
b. Hoàn thiện nội dung tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên
+ Tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc
+ Tiêu chuẩn đánh giá dựa trên năng lực
+ Tiêu chuẩn đánh giá dựa trên hành vi và đặc điểm
3.2.3. Về đối tượng và phương pháp đánh giá.
a. Bổ sung đối tượng thực hiện đánh giá nhân viên
Ngoài 2 đối tượng cấp trên đánh giá và cá nhân tự đánh giá,
Chi nhánh nên bổ sung đối tượng đồng nghiệp đánh giá và nhân viên
các trung tâm được phân công phụ trách thực hiện đánh giá thành
tích nhân viên tại Chi nhánh.

b. Hoàn thiện về phương pháp đánh giá nhân viên
+ Phương pháp đánh giá.
Đối với Chi nhánh, tác giả đề xuất sử dụng phương pháp thang
điểm đánh giá để đánh giá thành tích nhân viên, tuy nhiên để đảm
bảo tính hiệu quả và mục tiêu khách quan, công bằng của công tác
đánh giá thành tích nhân viên tùy theo mức độ quan trọng của các
tiêu chuẩn cộng với tính chất phức tạp, độ khó … của công việc Chi
nhánh có thể phân bổ trọng số cho mỗi tiêu chuẩn. Bênh cạnh đó,
xây dựng thang quan sát hành vi, ghi sự kiện điển hình để đánh giá
sâu hơn đối với loại tiêu chuẩn đánh giá dựa trên đặc điểm và hành
vi.
Thang điểm áp dụng với 5 mức gồm: Xuất sắc, tốt, khá trung
bình, kém. Tổng số điểm của mỗi nhân viên sẽ được xác định bằng
cách cộng tất cả điểm số về các tiêu thức đánh giá như các biểu trên.
Cách xác định điểm thành tích theo từng tiêu chuẩn đánh giá:
Điểm số đánh giá cho từng tiêu chuẩn trên đều được tính theo
khung tính điểm sau:
22

Xuất sắc: Từ 9,5 đến 10 điểm;
Tốt:Từ 8 đến dưới 9,5 điểm;
Khá: Từ 6,5 đến dưới 8 điểm;
Trung bình: Từ 5 đến dưới 6,5 điểm;
Yếu: Từ 0 đến dưới 5 điểm.
Cách xác định điểm thành tích theo tháng cho từng cá nhân:
Mỗi tiêu chuẩn đánh giá thành tích được nêu trên có điểm tối
thiểu bằng 0 và điểm tối đa là 10 điểm. Như vậy, kết quả đánh giá
của mỗi cá nhân trong tháng có điểm tối đa là 10 điểm. Cụ thể cách
tính như sau:
i

n
i
ibt
DkD ´=
å
=1
/

Trong đó:
D
t/b
: là điểm đánh giá thành tích theo từng tháng của từng cá
nhân được đánh giá.
k
i
: là điểm đánh giá của cá nhân đó đối với tiêu chuẩn i.
D
i
: Trọng số (tầm quan trọng) của tiêu chuẩn i được quy định
trong hệ thống đánh giá. Trong đó D
i
tính bằng đơn vị tính %.
Kết quả đánh giá cuối cùng về thành tích của các cá nhân được
xác định theo nguyên tắc sau:
Nếu D
t/b
9,5
£
D
t/b

=10: nhân viên được đánh giá là xuất sắc.
Nếu 8
£
D
t/b
< 9,5: nhân viên được đánh giá là tốt
Nếu 6,5
£
D
t/b
< 8: nhân viên được đánh giá là khá.
Nếu 5
£
D
t/b
< 6,5: nhân viên được đánh giá là trung bình.
Nếu D
t/b
< 5: nhân viên được đánh giá là yếu.
+ Quy trình đánh giá.
Chi nhánh nên đổi mới công tác tổ chức đánh giá thành tích
nhân viên. Trong đó bao gồm: Các bước tiến hành, bộ phận chịu
trách nhiệm thực hiện, nội dung cần thực hiện, tổng hợp kết quả đánh
23

giá thành tích nhân viên.
Phân tích quy trình thành các bước và các bộ phận chịu trách
nhiệm thực hiện ở từng bước như sau:
* Bước 1: Công tác chuẩn bị
* Bước 2: Hoạch định đánh giá

* Bước 3: Thu thập thông tin
* Bước 4: Thực hiện đánh giá
* Bước 5: Tổng hợp kết quả đánh giá thành tích:
3.2.4. Hoàn thiện về công tác sử dụng kết quả sau khi đánh giá
a. Thảo luận kết quả đánh giá
Các nhà quản lý cấp Chi nhánh phải cùng thảo luận kết quả
đánh giá thành tích nhân viên trong kỳ, xem xét ưu điểm cần phát
huy và khuyết điểm cần khắc phục của nhân viên. Từ đó định hướng
đưa ra các yêu cầu cho nhân viên trong thời gian đến hoặc cho kỳ
đánh giá tiếp theo với mục đích cải thiện thành tích của nhân viên.
b. Sử dụng kết quả đánh giá thành tích nhân viên
+ Cải tiến công tác trả lương: Tăng lương trước thời hạn là một
cách khen thưởng khá phổ biến nhưng lại mang lại hiệu quả rõ rệt.
+ Công tác khen thưởng: Ngoài việc trả lương hàng tháng, sau
khi tổng hợp kết quả đánh giá thành tích nhân viên, hàng quý Chi nhánh
khen thưởng kịp thời đối với các nhân viên đạt thành tích xuất sắc, tốt.
+ Chính sách xử phạt: Tùy theo mức độ vi phạm Chi nhánh
có các hình thức xử phạt phù hợp nhằm cải thiện tác phong làm việc
của nhân viên.
+ Cải tiến chính sách đào tạo, phát triển nhân viên: Định kỳ
sau khi có kết quả đánh giá thành tích của nhân viên, lãnh đạo Chi
nhánh cùng thảo luận, bàn bạc với từng nhân viên về kế hoạch hỗ trợ
đào tạo của từng người.
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNGNgười hướng dẫn khoa học : TS. Nguyễn Thanh LiêmPhản biện 1 : PGS. TS. Lê Văn HuyPhản biện 2 : PGS. TS. Đỗ Văn ViệnLuận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốtnghiệp Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh họp tại Đại học Thành Phố Đà Nẵng vàongày 01 tháng 03 năm 2013C ó thể khám phá luận văn tại : – Trung tâm tin tức – Học liệu, Đại học TP. Đà Nẵng ; – Thư viện Trường Đại học Kinh tế, Đại học Thành Phố Đà Nẵng. MỞ ĐẦU1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀISự sống sót và tăng trưởng của một doanh nghiệp nhờ vào rấtlớn vào việc khai thác và sử dụng có hiệu suất cao những nguồn lực : vốn, cơsở vật chất, tân tiến khoa học kỷ thuật, người lao động, những yếu tố nàycó mối quan hệ mật thiết với nhau và tác động ảnh hưởng lại với nhau. Trongđó, Con người đóng vai trò quan trọng nhất trong tổng thể những hoạtđộng của tổ chức triển khai. Là yếu tố quyết định hành động cho sự thành công xuất sắc của những tổchức và là một trong những hình thức cơ bản để tạo ra năng lượng cạnhtranh của doanh nghiệp. Tuy nhiên yếu tố đặt ra là : Làm sao để pháthuy hiệu suất cao nguồn lực này ? Một trong những câu vấn đáp quan trọngcần phải được giải đáp là đánh giá thành tích nhân viên của mình nhưthế nào để giúp cho họ trở thành nguồn lực cơ bản, điều này cực kỳkhó khăn, phức tạpĐối với Chi nhánh Viettel Kon Tum, mặc dầu mới xây dựng năm2004, với tầm nhìn kế hoạch và cách làm độc lạ của Viettel, Chinhánh đã nhanh gọn tăng trưởng để trở thành đơn vị chức năng chiếm thị phầnlớn trên địa phận. Trong công tác đánh giá thành tích, tuy đơn vị chức năng đã cốgắng kiến thiết xây dựng được những tiêu chuẩn để đánh giá thành tích nhân viên, ship hàng đắc lực cho công tác quản trị nguồn nhân lực của Chi nhánh, tuy nhiên công tác đánh giá thành tích vẫn còn nhiều điểm yếu kém, chắp vá. Nguyên nhân cơ bản của sống sót trên là do chưa thiết kế xây dựng mạng lưới hệ thống tiêuchuẩn đánh giá thành tích nhân viên, đặc biệt quan trọng là so với đội ngũ côngnhân thao tác trực tiếp. Từ việc đánh giá thành tích nhân viên khôngchính xác, đã ảnh hưởng tác động hàng loạt yếu tố tương quan đến quản trị nguồnnhân lực mà Chi nhánh tổng kết và Tập đoàn đã xác lập trong năm2010 đó là chính sách lương, khoán, đánh giá, sắp xếp con người cònnhiều chưa ổn Với những nguyên do trên, tôi đã chọn đề tài luận văn tốtnghiệp của mình là : “ Một số giải pháp hoàn thiện công tác đánh giáthành tích nhân viên tại Tập đoàn Viễn thông quân đội – Chi nhánhViettel Kon Tum ” dưới đây gọi tắt là Chi nhánh Viettel Kon Tum. 2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨUMục tiêu của đề tài là làm rõ 1 số ít khái niệm về đánh giáthành tích nhân viên ; tiêu chuẩn ; nội dung ; tiến trình ; những qui tắc xâydựng mạng lưới hệ thống đánh giá công minh và những giải pháp đánh giá thựchiện việc làm. Phân tích tình hình về tình hình công tác đánh giá thành tíchnhân viên Chi nhánh Viettel Kon Tum. Đề xuất những giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thành tíchnhân viên Chi nhánh Viettel Kon Tum trong thời hạn đến. 3. ĐỐI TƯỢNG, PHẠM VI NGHIÊN CỨU – Đối tượng : Đội ngũ nhân viên tại Chi nhánh Viettel Kon Tum. – Phạm vi điều tra và nghiên cứu : Đánh giá thành tích nhân viên tại Chinhánh Viettel Kon Tum trong 3 năm 2008 – 2010.4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨUĐề tài tài sử dụng giải pháp : Phương pháp thống kê tổnghợp để tổng hợp số liệu, tài liệu ; Phương pháp chuyên viên và phântích số học, so sánh, giải pháp tìm hiểu bằng bảng câu hỏi nhằmđánh giá tình hình và dự báo đơn thuần để xử lý yếu tố. 5. BỐ CỤC ĐỀ TÀINgoài phần khởi đầu, nội dung nghiên cứu và điều tra của đề tài sẽ đượctrình bày thành ba chương : Chương 1 : Cơ sở lý luận về đánh giá thành tích nhân viênChương 2 : Thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viêntại Chi nhánh Viettel Kon TumChương 3 : Một số giải pháp nhằm mục đích hoàn thiện công tác đánhgiá thành tích nhân viên tại Chi nhánh Viettel Kon Tum6. TỔNG QUAN TÀI LIỆU NGHIÊN CỨUVấn đề đánh giá thành tích nhân viên là mảng đề tài được sựquan tâm của rất nhiều giới nghiên cứu và điều tra. Có rất nhiều đề tài và những tácphẩm, những bài báo, tạp chí tập trung chuyên sâu điều tra và nghiên cứu yếu tố này, để phụcvụ cho việc điều tra và nghiên cứu đề tài, tôi đã chọn, tìm hiểu thêm những tài liệu : 6.1. Các tài liệu điều tra và nghiên cứu : Giáo trình “ Quản trị nguồn Nhân lực ” của những tác giả : NguyễnQuốc Tuấn, Đoàn Gia Dũng, Đào Hữu Hoà, Nguyễn Thị Loan, Nguyễn Thị Bích Thu, Nguyễn Phúc Nguyên, do Nhà Xuất bảnThống kê, Thành phố Hồ Chí Minh xuất bản năm 2006 ; Giáo trình “ Quản trị nhân lực ” – Bộ môn Quản trị nhân lực, Khoa Kinh tế laođộng và dân số, Trường Đại học Kinh tế quốc dân, do Nhà xuất bảnlao động – Xã hội TP. Hà Nội xuất bản năm 2005, của những tác giả : PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân và Ths. Nguyễn Văn Điềm ; Giáo trình “ Quản trị nguồn nhân lực ” của PGS. TS. Trần Thị Kim Dung, doNhà Xuất bản Thống kê xuất bản năm 2009 ; tài liệu “ Quản trị nguồnnhân lực ” của TS. Nguyễn Thanh Hội, Khoa Quản trị kinh doanh thương mại, Trường Đại học kinh tế tài chính thành phố Hồ Chí Minh ; tài liệu Quản trịchiến lược, Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm, Trần Hữu Hải ( 2007 ), Nhà Xuất Thống kê, Thành phố Hồ Chí Minh. 6.2. Tóm tắt những yếu tố cần nghiên cứu và điều tra : Về cơ bản, những tài liệu này đã nêu bật tầm quan trọng chiếnlược của đánh giá thành tích như công cụ kiểm soát và điều chỉnh hành vi phù hợpvới văn hóa truyền thống và kế hoạch của tổ chức triển khai, những tiêu chuẩn cho một hệthống đánh giá tốt, tiến trình đánh giá, quản trị thành tích và nângcao hiệu suất cao công tác đánh giá. Các tác giả đã đưa ra khái niệm : “ Đánh giá thành tích là tiến trình đánh giá những góp phần của nhânviên cho tổ chức triển khai trong một tiến trình … Hầu hết những điều tra và nghiên cứu vềđánh giá thành tích đều cố gắng nỗ lực vấn đáp những câu hỏi : đánh giá cái gì, đánh giá như thế nào, ai đánh giá, đánh giá khi nào, mức độ thườngxuyên mà đánh giá cần thực thi và tiềm năng nào mà thông tin đánhgiá thành tích được sử dụng ”. PGS. TS. Trần Thị Kim Dung đưa ra một cái nhìn tổng hợp vềnhững yếu tố đánh giá năng lượng thực thi việc làm của nhân viên, về mục tiêu của đánh giá thành tích, diễn đạt nội dung, trình tự thựchiện quá trình đánh giá thành tích ; những chiêu thức, nội dung chínhtrong đánh giá thành tích ; biết cách nâng cao chất lượng tác dụng đánhgiá thành tích và cách thực thi đánh giá những phòng, ban, bộ phận. TS. Nguyễn Thanh Hội, Khoa Quản trị kinh doanh thương mại, Trường Đạihọc kinh tế tài chính thành phố Hồ Chí Minh cho rằng : “ Đánh giá thành tích làtiến trình xác lập, giám sát, đánh giá những góp phần của nhân viêncho tổ chức triển khai bằng cách so sánh tiêu chuẩn đặt ra, sau đó truyền thôngđến nhân viên tác dụng đánh giá ”. Đánh giá năng lượng triển khai côngviệc của nhân viên được sử dụng cho những mục tiêu : Giúp nhân viên sosánh thành quả của mình với tiêu chuẩn doanh nghiệp đề ra và với cácnhân viên khác, từ đó chỉnh sửa, duy trì, tăng trưởng năng lượng của mình ; phân phối thông tin để kiến thiết xây dựng kế hoạch huấn luyện và đào tạo, giảng dạy, nânglương, khen thưởng, thuyên chuyển, sắp xếp công tác. Cho đến thời gian lúc bấy giờ, chưa có khu công trình nào tập trungnghiên cứu nâng cao một cách có mạng lưới hệ thống về mặt lý luận và thựctiễn về “ Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Chinhánh Viettel Kon Tum ”. CHƯƠNG 1C Ơ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN1. 1. KHÁI NIỆM ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCHĐánh giá thành tích nhân viên là tiến trình đánh giá mức độhoàn thành công việc của nhân viên theo tiềm năng đã đặt ra trongmột quá trình nào đó. Thông tin phản hồi từ đánh giá nhân viên sẽgiúp nhân viên biết được mức độ hoàn thành xong việc làm của họ khi sosánh với tiêu chuẩn, tiềm năng mà tổ chức triển khai đề ra. 1.2. TẦM QUAN TRỌNG CÔNG TÁC CỦA ĐÁNH GIÁTHÀNH TÍCH1. 2.1 Đối với tổ chức1. 2.2 Đối với cá thể nhân viên1. 3. NỘI DUNG TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ1. 3.1. Xác định tiềm năng của công tác đánh giá thành tích nhânviêna. Nhằm đánh giá tác dụng triển khai công việcb. Đánh giá thành tích nhằm mục đích tăng trưởng nhân viênc. Xác định tăng trưởng nghề nghiệp : d. Đánh giá thành tích làm cơ sở ra những quyết định hành động hànhchính1. 3.2. Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viêna. Căn cứ để kiến thiết xây dựng tiêu chuẩn đánh giáb. Các nhu yếu so với tiêu chuẩn đánh giác. Nội dung tiêu chuẩn đánh giá – Đánh giá dựa trên những năng lực đặc thù : – Các hành vi : – Kết quả triển khai việc làm :. – Năng lực : 1.3.3. Đối tượng và giải pháp đánh giáa. Đối tượng triển khai đánh giá thành tíchBảng 1.2 Các đối tượng người tiêu dùng triển khai đánh giá thành tíchĐối tượng Ưu điểm Nhược điểmTự đánh giá : là Nhânviên tựđánh giá thànhtích của mình. Nhân viên sẽtham gia vàotiến trình đánh giá. Nhânviên tự nhìn nhận được ưuđiểm, hạn chế của họ đểtiếp tục sửa chữa thay thế. Thường bị lỗi bao dung, tôn vinh mình. Không aimuốn để mọi người thấnhược điểm của mình. Cấp trên trực tiếđánh giá : Cấp trêntrực tiếp đánh giáthành tích cấp dướiĐánh giá đúng chuẩn mức độhoàn thành công việc củcấp dưới nếu bám vào mụtiêu, tiêu chi đã thống nhất. Có thể đánh giá sai lệchDễ bị xúc cảm và kỳvọng chủ quan củngười đánh giá ; dễ nhầlẫn đánh giá phẩm chấvà đánh giá việc làm. Đồng nghiệp đánhgiá : Các nhân viêncùng cấp thực hiệđánh giá thành tíchCách này có hiệu suất cao nhấkhi đặc thù công việtương đồng, những nhân viêncó thể chớp lấy công việcủa nhau. Dễ bị lỗi bao dung. Cấp dưới đánh giánhân viên cấp dướđánh giá việc làm củnhân viên cấp trên. Kết quả rất đáng tin cậyDễ có khuynh hướngxuềxoà, bình dân hoá vàdễ dãi với cấp dưới đểlàm thỏa mãn nhu cầu họvàngược lại cấp dưới sợcấp trên. Khách hàng đánhgiá : Cung cấp thông tin vềnhânviên cho nhà quản lýKhó tích lũy và tốn thờgian. Đánh giá 360 Đánhgiá thành tích từ cấdưới, đồng nghiệp, người giám sát vàchính nhân viênXem xét thành tích củnhân viên ở nhiều khíacạnh. Thực hiện cùng lúcnhiều hình thức thu thậthông tin nên tốn nhiềkinh phí. b. Phương pháp đánh giá thành tích việc làm – Đánh giá khách quan. Là đánh giá thành tích dưới góc độcác số lượng : Đánh giá số lượng sản xuất ; Doanh số bán ra ; Dữ liệucá nhân ; Trắc nghiệm thành tích ; Đánh giá đơn vị chức năng kinh doanh thương mại. – Đánh giá chủ quan. Được sử dụng khi nhân viên không tạora sản phẩm vật chất. Gồm : Phương pháp xếp hạng ; Phương phápThang điểm đánh giá ; Liệt kê kiểm tra ; Ký thuật sự kiện nổi bật ; Thang điểm đánh giá hành vi ; Thang quan sát hành vi. – Phương pháp nghiên cứu và phân tích định lượngBước 1 : Xác định những nhu yếu hầu hết khi thực thi công việcBước 2 : Phân loại mức độ thoả mãn nhu yếu khi triển khai công việcBước 3 : Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm nhu yếu đốivới hiệu suất cao thực thi việc làm của nhân viênBước 4 : Đánh giá tổng hợp về năng lượng thực thi công việccủa nhân viên1. 3.4. Lựa chọn thời gian đánh giá1. 3.5. Thảo luận và sử dụng tác dụng đánh giá thành tícha. Thảo luận hiệu quả đánh giá thành tíchb. Sử dụng hiệu quả đánh giá thành tích – Trả lương và khen thưởng – Đề bạt, chỉ định và phân công việc cho nhân viên. – Xây dựng chủ trương giảng dạy và tăng trưởng nhân viên. – Tuyển dụng và ký kết hợp đồng lao động : CHƯƠNG 2TH ỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂNVIÊN TẠI CHI NHÁNH VIETTEL KON TUM2. 1. KHÁI QUÁT VỀ CHI NHÁNH VIETTEL KON TUM2. 1.1. Quá trình hình thành và phát triểnChi nhánh Viettel Kon Tum có trụ sở chính đặt tại 202 LêHồng Phong phường Quyết Thắng, thành phố Kon Tum, tỉnh KonTum. Là Doanh nghiệp thuộc Tập đoàn viễn thông quân đội vớinhiệm vụ vừa làm kinh tế tài chính vừa ship hàng mục tiêu bảo mật an ninh quốc phòngtrên một địa phận rộng gần 10 nghìn km, địa hình hầu hết là đồi núi. Chi nhánh viễn thông Kon Tum được xây dựng ngày13 / 12/2005 với 3 trạm phát sóng tiên phong đặt tại TT thành phốKon Tum. Đến nay, khoanh vùng phạm vi phủ sóng của Trụ sở đã đạt được90 % diện tích quy hoạnh khu dân cư, với 517 trạm thu phát sóng ( MobiphonKon Tum là doanh nghiệp xây dựng trước nhưng chỉ có 102 trạm ) ở8 huyện và thành phố thuộc tỉnh Kon Tum, trong đó có 15 trạm nằmdọc theo tuyến biên giới với Lào và Campuchia, dài 280 km. Tổngthuê bao di động lúc bấy giờ của Trụ sở Viettel Kon Tum đã là200. 000 thuê bao luỹ kế, trong đó có khoảng chừng 115.000 thuê bao hoạtđộng thông thường, chiếm 55 % thị trường viễn thông ở tỉnh Kon Tum. Bên cạnh đó, Trụ sở còn có trên 20.000 thuê bao điện thoại thông minh cốđịnh không dây, 1.000 thuê bao điện thoại cảm ứng cố định và thắt chặt có dây và hơn1. 000 thuê bao internet. 2.1.2. Đặc điểm ngành nghề kinh doanhLà một doanh nghiệp hoạt động giải trí trong nghành nghề dịch vụ cung ứng dịchviễn thông, tăng trưởng những loại sản phẩm ứng dụng trong nghành nghề dịch vụ điện tử, 9 trung tâmhuyện, TPCông ty viễn thôngQuân độiGiám đốc chi nhánhĐoàn Văn ViệtPGĐ kinh doanhNguyễn Đắc TyPGĐ kỹ thuậtNguyễn Văn ThắngPhòngBán hàngPhòngCSKH – Bảo hiểmPhòngTổ chức-Chính trịPhòngTổng hợpPhòng tàichính – KHPhòngPhát triểnHT-KHPhòngkỷ thuậtQuan hệ trực tuyếnQuan hệ gián tuyếnviễn thông, công nghệ thông tin, Internet ; khảo sát, lập dự án Bất Động Sản côngtrình viễn thông, công nghệ thông tin. Lô gô Chi nhánh : Là lô gô của Tập đoàn Viễn thông Quân đội. 2.1.3. Cơ cấu tổ chức triển khai của Chi nhánh Viettel KontumHình 2.1 Sơ đồ tổ chức triển khai Chi nhánh viettel Kon Tum. Hiện tại, Chi nhánh có 7 phòng và 9 TT kinh doanh thương mại trựcthuộc tại những huyện thành phố. Cơ sở hạ tầng được góp vốn đầu tư cơ bản. Chi nhánh có 178 nhân viên, nhưng có 152 nhân viên trực tiếp ( chiếm 86 % trong tổng số nhân viên ). 2.1.4. Tình hình sản xuất kinh doanh thương mại tại Chi nhánh ViettelKon Tum thời kỳ 2008 – 2010T ừ những cách làm phát minh sáng tạo của người lính, sự phối hợp triết lýkinh doanh Đông – Tây cho nên vì thế mặc dầu tình hình kinh tế tài chính quốc tế vàtrong nước gặp nhiều khó khăn vất vả do lạm phát kinh tế và thị trường viễn thônggần như bão hòa nhưng cùng với sự tăng trưởng của hạ tầng, doanh thu10hằng năm của Viettel Kon Tum vẫn tăng nhanh : năm 2008 là 144 tỷđồng, năm 2009 là 169 tỷ đồng và năm 2010 đạt 223 tỷ đồng. Bảng 2.1 : Tình hình sản xuất kinh doanh thương mại tiến trình 2008 – 2010 ĐVT : đồngChỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010D oanh thu thuần 44.103.415.594169.533.430.111223.420.179.128 Giá vốn hàng bán 33.171.065.91239.024.783.42667.492.164.508 Lợi nhuận gộp 110.932.349.682130.508.646.685155.928.014.620 Ngân sách chi tiêu bán hàng 7.026.339.0518.266.281.2368.937.944.972 Chi tiêu quản trị Doanh Nghiệp 8.955.60010.536.00012.816.800 Lợi nhuận từ HĐKD 103.897.055.032122.231.829.449146.977.252.848 Thu nhập khác 28.448.54633.468.878158.874.193 Ngân sách chi tiêu khác – Lợi nhuận khác 28.448.54633.468.878158.874.193 Tổng lợi nhuận kếtoán trước thuế103. 925.503.578122.265.298.327147.136.127.041 Thuế thu nhập Doanh Nghiệp 25.981.375.89430.566.324.58236.784.031.760 Lợi nhuận sau thuế 77.944.127.68391.698.973.745110.352.095.281 Nguồn : Báo cáo TCKH Trụ sở 2008 – 2010.2.1.5. Đặc điểm nguồn nhân lựcVề nguồn nhân lực, đến cuối năm 2010, Chi nhánh có 178 cán bộ công nhân viên, tăng 170 nhân viên so với năm 2006 và có cơcấu đơn cử : a. Cơ cấu nguồn nhân lực Theo độ tuổiTuổi đời trung bình của cán bộ công nhân viên toàn chinhánh từ 18 – 30 chiến 62 %, từ 31 – 40 chiếm 34. Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Chỉ tiêuCơ cấu lao độngtheo độ tuổiSốlượngTỷlệSốlượngTỷlệSốlượngTỷlệTổng lao động 112 100 159 100 178 100T ừ 18 đến 30 72 64 100 63 107 60T ừ 31 đến 40 37 33 53 33 62 35T ừ 41 đến 50 3 3 6 4 9 5T rên 50 0 0 0 0 0 0H ình 2.2. Slưng, cơ cu lao đng theo đtu11Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010C ơ cấu lao động theochức năngSố lượng Tỷ lệSốlượngTỷ lệ Số lượng Tỷ lệTổng lao động 112 159 178 – Nhân viên quản trị 14 13 22 14 26 15 + Ban Giám đốc 2 2 3 2 3 2 + Trưởng phó phòng 12 11 19 12 23 13 – Lao động trực tiếp 98 88 137 86 152 85100200N ăm2008Năm2009Năm2010Tổng lao động-Nhân viên quản lý-Lao động trực tiếpHình 2.4. sống lưng, cơ clao đng theochChỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010C ơ cấu lao độngtheo chuyên mônSốlượngTỷlệSốl ượngTỷlệSốl ượngTỷlệĐại học22 20 43 275732C ao đẳng20 18 41 263520T rung cấp55 49 63 407743C ông nhân kỹ thuật8 7 10 6L ao động đại trà phổ thông 7 6 2 1 0 01020304050607080 Đại học Cao đẳngTrungcấpCôngnhân kỹthuậtLao độngphổthôngNăm 2008 Số lượngNăm 2009 Số lượngNăm 2010 Số lượngHình 2.5 : Số lượng cơ cấu tổ chức nguồn nhân lực theo trình độ chuyênmôn. [ 18 ] b. Cơ cấu lao động theo giới tínhQua số liệu cho thấy, số lao động nam chiếm hầu hết ( gần79 % ). c. Cơ cấu lao động theochức năng : Tỷ lệ lao động gián tiếp tạiChi nhánh chiếm 14 %, trong khi đótỷ lệ lao động trực tiếp chiếm đến86 % tổng số lao động. d. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên mônChi nhánh có nguồn nhân lực có trình độ cao so với mặtbằng chung của tỉnh. Năm 2010 số nhân viên có trình độ cao đẳng, ĐH chiếm 52 % tổng số lao động Chi nhánh Viettel Kon Tum. Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Chỉ tiêu lao động theogiới tínhSốlượngTỷlệSố lượng TỷlệSốlượngTỷlệTổng lao động 112 100 159 100 178 100N am 88 79 135 85 140 79N ữ 24 21 24 15 38 2150100150200N ăm2008Năm2009Năm2010Tổng lao độngNamNữHình 2.3. Số lượng, cơ cấu tổ chức lao động theo giới tính122. 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCHNHÂN VIÊN TẠI CHI NHÁNH VIETTEL KON TUM2. 2.1. Nhận thức về tầm quan trọng của việc đánh giá nhânviênNhìn chung, công tác đánh giá thành tích tại Chi nhánh đãđược chăm sóc và có tác động ảnh hưởng tương hỗ cho hoạt động giải trí kinh doanh thương mại. Tuyvậy, nhận thức về đối tượng người tiêu dùng đánh giá của nhân viên Chi nhánh còn bịsai lệch, có đến gần 60 % nhân viên cho rằng chỉ cần cấp trên và đồngnghiệp đánh giá thành tích nhân viên là được. 2.2.2. Mục tiêu công tác đánh giá thành tíchChi nhánh xác lập tiềm năng của công tác đánh giá thành tíchtập trung cao vào 2 tiềm năng trả lương, thưởng và công tác thuyênchuyển, đề bạt và sa thải nhân viên. 2.2.3. Việc kiến thiết xây dựng những tiêu chuẩn đánh giá nhân viêna. Căn cứ kiến thiết xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thành tíchHiện tại, Chi nhánh vận dụng bản miêu tả việc làm chung củaCông ty Viễn thông Viettel thuộc Tập đoàn Viễn thông Quân đội. Bản miêu tả về trách nhiệm của nhân viên hoàn toàn có thể làm địa thế căn cứ để đánh giáthành tích nhân viên. b. Nội dung tiêu chuẩn đánh giá thành tíchTrên cơ sở chỉ tiêu lệch giá và những tiêu chuẩn chung Chi nhánhxây dựng những chỉ tiêu đánh giá như : Hoàn thành khối lượng côngviệc được giao ; Chất lượng việc làm được giao ; Chấp hành nội quy, quy định, kỷ luật lao động ; Có phát minh sáng tạo, đề xuất kiến nghị, ý tưởng sáng tạo. Hàng tháng, Quản lý những phòng, ban, bộ phận thực thi đánhgiá xếp loại phòng, ban và nhân viên thường trực mình rồi gửi kết quảvề Chi nhánh. Chi nhánh chia thành tích nhân viên làm 5 loạiA, B, C, D, E, cùng với cơ sở chỉ số Ki ( chỉ số thành tích của phòng, 13 ban, TT kinh doanh thương mại ) để xem xét theo định mức : Loại A, địnhmức 5 % ; Loại B, định mức 25 % ; Loại C, định mức 50 % ; Loại D, định mức 15 % ; Loại E, định mức 5 %. [ 18 ], [ 19 ] Việc đặt ra địnhmức này sẽ hạn chế được việc bình xét thi đua tràn ngập – dĩ hòa viquí, mọi người đều bình cho nhau đều đạt loại xuất sắc, tuy nhiênđịnh mức làm cho việc bình xét trở nên khó tìm ra được nhân viênthực sự xuất sắc, thường mỗi phòng được vài người xuất sắc vàkhông ai khác ngoài người quản trị. Qua khảo sát cho thấy, nội dung có tính hài hòa và hợp lý nhưng tính cụthể của chỉ tiêu vẫn chưa thực sự rõ ràng, tỷ suất chấp thuận đồng ý chưa cao ( 49 % ) ; tương tự như, năng lực giám sát được vẫn chưa được sự thốngnhất cao của nhân viên ( 49 % ). Như vậy, nhìn chung công tác đánhgiá thành tích của Chi nhánh Viettel Kon Tum chưa được nhân viênđánh giá cao. Bảng 2.3 Kết quả tìm hiểu về tình hình tiêu chuẩn đánhgiá thành tích nhân viên tại Chi nhánhTiêu chuẩnHoàn toànkhôngđồng ýKhôngđồng ýTrungbìnhĐồngHoàn toànđồng ýCụ thể 8 % 35 % 8 % 34 % 15 % Có thể đo lường và thống kê được 10 % 34 % 7 % 35 % 14 % Có thể đạt được 9 % 31 % 9 % 30 % 21 % Hợp lý ( bao quát về nộdung ) 7 % 29 % 10 % 43 % 11 % 2.2.4. Đối tượng đánh giá thành tích nhân viên tại ChinhánhĐối tượng đánh giá : Cấp trên trực tiếp. Giám đốc Chi nhánhđánh giá những phó giám đốc ; những phó giám đốc đánh giá trưởng, phóphòng, cửa hàng trưởng ; trưởng, phó phòng, cửa hàng trưởng đánh giá14phòng ban mình và đánh giá nhân viên thuộc quyền quản trị. Các đốitượng như : người mua, cấp dưới … chưa được Chi nhánh vận dụng. 2.2.5. Phương pháp đánh giá nhân viên tại Chi nhánh. Chi nhánh sử dụng chiêu thức thang điểm để đánh giá thànhtích. Hàng tháng, từng bộ phận thực thi họp đánh giá thành tích trêncơ sở so sánh với những pháp luật của Chi nhánh để xếp loại. Sau khicác phòng ban, bộ phận địa thế căn cứ quy địng của Chi nhánh để đánh giáxếp loại xong báo cáo giải trình hiệu quả về phòng tổ chức triển khai chính trị tổng hợpkết quả toàn Chi nhánh, trình Chi bộ, BGĐ. 2.2.6. Thảo luận và sử dụng tác dụng đánh giá thành tích. a. Thảo luận tác dụng đánh giá thành tíchChi nhánh không tổ chức triển khai đàm đạo giữa nhà quản trị và nhânviên về tác dụng đánh giá thành tích trong kỳ và chỉ thông tin kết quảcho những bộ phận có nghĩa vụ và trách nhiệm trong Chi nhánh và cá thể nhânviên. .. làm địa thế căn cứ để tính lương hàng tháng và xét thi đua khenthưởng, hoặc đề xuất sa thảib. Sử dụng tác dụng đánh giá thành tích – Kết quả đánh giá được sử dụng cho mục tiêu trả lương : Hàng năm địa thế căn cứ vào hiệu quả sản xuất kinh doanh thương mại Chi nhánh xâydựng thông số lương trung bình chung trong toàn Công ty để làm cơ sởtrả lương. Kết quả đánh giá thành tích sẽ xếp loại nhân viên theo mức độthành tích là A, B, C, D, E.Loại A : có thông số ( Ki ) = 1,09 Loại B : có thông số ( Ki ) = 1,05 Loại C : có thông số ( Ki ) = 1,00 Loại D : có thông số ( Ki ) = 0,95 Loại E : có thông số ( Ki ) = 0,8515 Như vậy, hàng tháng nhân viên sẽ được nhận khoản tiền lươngtính theo công thức : Lương Hệ số lương Hệ số lương Hệ số thànhNhân viên = trung bình chung + trung bình chung x tích A, B, C, D, Ex Mức lương tối thiểu chung + Các khoảnquy định cho doanh nghiệp phụ cấp ( nếu có ) Trường hợp nhân viên làm tăng ca được tính làm thêm giờ, một năm không quá 200 giờ. Lương thêm giờ = Mức lương theo giờ x số giờ làm thêm x150 % ( nếu làm thêm ngày thường ) x 200 % ( nếu làm thêm vào ngàynghỉ hàng tuần ) x 300 % ( nếu làm thêm vào ngày lễ tết ) – Khen thưởng : Cuối năm Chi nhánh địa thế căn cứ vào tác dụng tổnghợp thành tích nhân viên hàng tháng ở những bộ phận để làm cơ sởkhen thưởng so với từng nhân viên. Tiêu chuẩn phân loại thành tíchđể khen thưởng bộc lộ tại bảng 2.10 Bảng 2.5 Tiêu chuẩn phân loại thành tích để khenthưởngMức thành tích năm LoạiTrong năm có từ 11-12 tháng loại A ATrong năm có từ 09-10 tháng loại A hoặc có từ 11 tháng loại Avà 01 tháng loại DTrong năm có từ 07-08 tháng loại A hoặc có từ 07-08 tháng loạiA nhưng có từ 01-02 tháng loại DTrong năm có từ 07-08 tháng loại A nhưng có 02-03 tháng loạiD hoặc có từ 6 tháng trở xuống loại ATrong năm có từ dưới 7 tháng loại A nhưng có 03 tháng loại Dhoặc có từ 5 tháng trở xuống loại AKết quả đánh giá phân loại được sử dụng cho mục tiêu khenthưởng dưới hình thức trao tặng những thương hiệu và kèm theo những danhhiệu là một mức thưởng bằng tiền. 16C ác cá thể có thành tích tương ứng với loại A, B thì được xétkhen thưởng. Sau khi xét khen thưởng Chi nhánh triển khai thôngbáo list nhân viên được khen thưởng và trao những phần thưởng. Tuy nhiên, qua số liệu tổng hợp tỷ suất khen thưởng qua 3 nămthể hiện, tác dụng đánh giá thành tích chỉ là hình thức và chỉ thưởngtập trung cho đối tượng người tiêu dùng chỉ huy quản trị. Ngoài việc khen thưởng, Chi nhánh đã đưa ra một số ít quy địnhvề kỷ luật so với nhân viên phạm lỗi trong quy trình thực hiệnnhiệm vụ. TạiQuy chế đánh giá, xếp loại cán bộ công nhân viên chinhánh Viettel Kon Tum ” của Chi nhánh nêu trường hợp vừa vắngkhông có nguyên do vừa vi phạm một trong những nội dung lao lý tại “ Nội quy lao động ” của Chi nhánh thì công ty hoàn tất hồ sơ trình raHội đồng kỷ luật xem xét giải quyết và xử lý. Tuy nhiên trong quá trình 2008 – 2010 chưa có nhân viên nào bị giải quyết và xử lý kỷ luật – Xét nâng, hạ lương ; chuyển ngạch ; bầu chiến sĩ thi đua ; – Đề nghị ký kết hoặc chấm hết hợp đồng lao động. TạiQuy chế trả lương trong thời điểm tạm thời phát hành kèm theo Quyết địnhsố 2433 / QĐ-VTQĐ-TCNL ngày 17/11/2011 của Tổng Giám đốcTập đoàn Viễn thông Quân độiquy định. Đối với việc làm có đặc thù liên tục, dài hạn : trước khiký HĐLĐ, người lao động được thử việc, kết thúc thời hạn thử việc Chinhánh đánh giá nhân viên đó có hoàn thành xong tốt việc làm hay không, hiệu quả đánh giá tốt nhân viên sẽ được Chi nhánh ký HĐLĐ có thời hạn12 tháng, sau khi hết hạn HĐLĐ nếu nhân viên được đánh giá hoànthành tốt việc làm của mình sẽ được Chi nhánh ký tiếp HĐLĐ có thờihạn 36 tháng và sau đó ký HĐLĐ không xác lập thời hạn. Đối với việc làm có đặc thù thời vụ, thời gian ngắn : trước khi kýHĐLĐ, người lao động được thử việc 03 ngày, kết thúc thời hạn thử17việc Chi nhánh đánh giá mức độ triển khai xong việc làm của cá nhânđó và triển khai ký kết HĐLĐ. Trong thời hạn thao tác tại Chinhánh nhân viên được theo dõi và đánh giá hiệu quả thao tác nếunhân viên nào đạt tác dụng tốt thì thời vụ quá trình tiếp theo sẽ đượcký HĐLĐ.Tuy nhiên, pháp luật này mang tính hình thức, trong thực tiễn 100 % lao động sau khi thử việc đều được nhân xét hoàn thành xong tốt công việcvà được ký kết HĐLĐ. Hiện trong năm 2012 thì dưới áp lực đè nén côngviệc, áp lực đè nén về chỉ tiêu giao khá lớn nên 1 số ít nhân viên rời bỏ chinhánh sáng thao tác cho những Trụ sở Mobifone, Vinaphone, đây làvấn đề khá quan trọng mà Trụ sở cần sớm khắc phục. Qua thờigian thử việc phương pháp đánh giá thành tích nêu trên không phản ảnhđược nhân viên có những ưu điểm nào cần phát huy, những hạn chếnào cần khắc phục, phải có kế hoạch đào tạo và giảng dạy tu dưỡng như thế nàođể cung ứng nhu yếu công việc2. 3. NHẬN XÉT CHUNG VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNHTÍCH NHÂN VIÊN2. 3.1. Ưu điểm – Nhân viên trong Chi nhánh Viettel Kon Tum luôn tôn vinh tinhthần đoàn kết và đặc biệt quan trọng là ý thức tập thể, tính kỷ luật quân đội. – Chi nhánh Viettel Kon Tum có sử dụng hiệu quả bình xét củacác tổ chức triển khai Công đoàn và Đoàn người trẻ tuổi vào trong hiệu quả đánh giá. – Chi nhánh Viettel Kon Tum đã đưa ra những tiêu chuẩn trong quychế đánh giá xếp loại của Chi nhánh làm cơ sở đánh giá thành tích. Đây cũng là những tiềm năng để nhân viên dữ thế chủ động trong việc thi đuahoàn thành trách nhiệm. 18 – Định kỳ đánh giá ngắn bảo vệ bám sát tiềm năng của Chinhánh và ý nghĩa những giá trị phần thưởng, đồng thời tạo điều kiệnthuận lợi cho việc kiểm soát và điều chỉnh kỳ đánh giá tiếp theo. 2.3.2 Hạn chếNhìn chung công tác đánh giá thành tích nhân viên của Chinhánh chưa đạt như mong ước như tiềm năng đặt ra. Cụ thể : – Chưa kiến thiết xây dựng nội dung tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viêngắn kết với tiềm năng và trách nhiệm trực tiếp của khối nhân viên và phòngthuộc khối hành chính. Thang điểm đánh giá còn khá chung giữa những bộphận với những đặc trưng khác nhau, cách đánh giá đa phần dựa trên quanđiểm của người quản trị trực tiếp và nội quy pháp luật về chấp hành giờ giấc, thời hạn thao tác của nhân viên, dẫn đến tác dụng đánh giá thiếu đúng chuẩn. – Chưa xác lập đúng tầm quan trọng của công tác đánh giáthành tích nhân viên trong Chi nhánh, đơn cử việc đánh giá vẫn cònhời hợt, cả nễ. Việc huấn luyện và đào tạo, tu dưỡng, tăng trưởng sau đánh giá vẫnchưa được chú trọng. Trong thực tiễn, Chi nhánh thường đào tạo và giảng dạy kiểukèm việc, người biết kèm người chưa biết. – Việc đánh giá thành tích còn theo khunh hướng chấp nhậnmột phía, thậm chí còn chỉ huy phòng là đương nhiên, còn nhân viêndường như gật đầu thưởng luân phiên, từ đó chưa hấp dẫn đượcnhân viên tham gia sâu vào quy trình đánh giá thành tích. – Đánh giá thành tích được triển khai hàng tháng, quý là điềukiện thuận tiện giúp cho nhân viên nhận ra được mình hoàn thànhnhiệm vụ ở mức độ nào, những nội dung chưa hoàn thành xong. Tuynhiên, do chiêu thức đánh giá còn cứng ngắc nên việc này vẫnchưa thực thi tốt tại Chi nhánh. 19CH ƯƠNG 3HO ÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂNVIÊN TẠI CHI NHÁNH VIETTEL KON TUM3. 1. CƠ SỞ TIỀN ĐỀ CHO VIỆC NGHIÊN CỨU, ĐỀ XUẤTGIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNHTÍCH NHÂN VIÊN TẠI CHI NHÁNH VIETTEL KON TUM3. 1.1. Những tiềm năng cơ bản của Chi nhánh. Mục tiêu cơ bản : Mục tiêu cơ bản của Chi nhánh trong giai đoạn2010 – năm ngoái là “ Phát triển không thay đổi và bền vững và kiên cố, bảo vệ những chỉ tiêu tàichính năm sau cao hơn so với năm trước, nâng cao thu nhập và đời sốngcủa người lao động ”. Doanh thu hằng năm tăng trên 15 %. 3.1.2. Định hướng nguồn nhân lực của Chi nhánh thời hạn đến – Về cơ cấu tổ chức tổ chức triển khai cỗ máy quản trị : Xây dựng cỗ máy quản lýphù hợp, bảo vệ nâng cao tính linh động và quyền tự chủ cho cácĐơn vị trong Chi nhánh. – Về chủ trương đối người lao động : Tiếp tục sắp xếp lại laođộng, kiến thiết xây dựng những chính sách khuyến khích và đãi ngộ so với nhữnglao động có trình độ, tận tâm và có góp phần cho sự tăng trưởng củachi nhánh đồng thời giải quyết và xử lý nghiêm theo lao lý của Pháp luật và cácQuy định của Chi nhánh so với những lao động yếu kém, vô kỷ luật. 3.1.3. Cơ sở và hướng yêu cầu giải pháp hoàn thiện côngtác đánh giá thành tích nhân viên Chi nhánh ViettelDựa trên mạng lưới hệ thống đánh giá thành tích nhân viên đã có của chinhánh với những điểm yếu kém, ưu điểm để hoàn thiện tiềm năng đánhgiá, chiêu thức đánh giá thành tích nhân viên theo những lý thuyếtmới, văn minh, tương thích với đặc thù của Trụ sở Viettel Kon Tum. 203.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁTHÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CHI NHÁNH VIETTEL KONTUM3. 2.1. Xây dựng tiềm năng đánh giá thành tích nhân vên – Đánh giá tác dụng triển khai xong trách nhiệm của nhân viên – Làm cơ sở trả lương và khen thưởng – Làm cơ sở giảng dạy và tăng trưởng nhân viên – Cơ sở để đề bạt, luân chuyển, tuyển dụng, sa thải3. 2.2. Hoàn thiện về tiêu chuẩn đánh giá thành tích tại Chinhánh Viettel Kon Tuma. Căn cứ hoàn thiện tiêu chuẩn đánh giá nhân viênHình 3.1 Căn cứ thiết lập tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viênTrên cơ sở bản diễn đạt việc làm chung mà Tổng công ty Viễnthông Viettel phát hành, Chi nhánh triển khai nghiên cứu và phân tích việc làm cụthể của từng nhân viên và thiết kế xây dựng bản miêu tả việc làm tương thích, cụBản mô tảcông việcPhân tíchcông việcBản tiêu chuẩnnhân viênMục tiêu SXKD củaChi nhánhMục tiêu SXKDphòng, trung tâmMục tiêu côngviệc của từngNViênTiêu chuẩn đánh giáthành tích nhân viênNhân viên – Ban giám đốc – hợp đồng thi đuaPhòng TCCT21thể, cụ thể thì tiêu chuẩn đánh giá nhân viên càng đúng chuẩn. b. Hoàn thiện nội dung tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên + Tiêu chuẩn về tác dụng thực thi việc làm + Tiêu chuẩn đánh giá dựa trên năng lượng + Tiêu chuẩn đánh giá dựa trên hành vi và đặc điểm3. 2.3. Về đối tượng người dùng và chiêu thức đánh giá. a. Bổ sung đối tượng người dùng triển khai đánh giá nhân viênNgoài 2 đối tượng người tiêu dùng cấp trên đánh giá và cá thể tự đánh giá, Chi nhánh nên bổ trợ đối tượng người tiêu dùng đồng nghiệp đánh giá và nhân viêncác TT được phân công đảm nhiệm thực thi đánh giá thànhtích nhân viên tại Chi nhánh. b. Hoàn thiện về chiêu thức đánh giá nhân viên + Phương pháp đánh giá. Đối với Chi nhánh, tác giả đề xuất kiến nghị sử dụng chiêu thức thangđiểm đánh giá để đánh giá thành tích nhân viên, tuy nhiên để đảmbảo tính hiệu suất cao và tiềm năng khách quan, công minh của công tácđánh giá thành tích nhân viên tùy theo mức độ quan trọng của cáctiêu chuẩn cộng với đặc thù phức tạp, độ khó … của việc làm Chinhánh hoàn toàn có thể phân chia trọng số cho mỗi tiêu chuẩn. Bênh cạnh đó, kiến thiết xây dựng thang quan sát hành vi, ghi sự kiện nổi bật để đánh giásâu hơn so với loại tiêu chuẩn đánh giá dựa trên đặc thù và hànhvi. Thang điểm vận dụng với 5 mức gồm : Xuất sắc, tốt, khá trungbình, kém. Tổng số điểm của mỗi nhân viên sẽ được xác lập bằngcách cộng toàn bộ điểm số về những tiêu thức đánh giá như những biểu trên. Cách xác lập điểm thành tích theo từng tiêu chuẩn đánh giá : Điểm số đánh giá cho từng tiêu chuẩn trên đều được tính theokhung tính điểm sau : 22X uất sắc : Từ 9,5 đến 10 điểm ; Tốt : Từ 8 đến dưới 9,5 điểm ; Khá : Từ 6,5 đến dưới 8 điểm ; Trung bình : Từ 5 đến dưới 6,5 điểm ; Yếu : Từ 0 đến dưới 5 điểm. Cách xác lập điểm thành tích theo tháng cho từng cá thể : Mỗi tiêu chuẩn đánh giá thành tích được nêu trên có điểm tốithiểu bằng 0 và điểm tối đa là 10 điểm. Như vậy, tác dụng đánh giácủa mỗi cá thể trong tháng có điểm tối đa là 10 điểm. Cụ thể cáchtính như sau : ibtDkD ´ = = 1T rong đó : t / b : là điểm đánh giá thành tích theo từng tháng của từng cánhân được đánh giá. : là điểm đánh giá của cá thể đó so với tiêu chuẩn i. : Trọng số ( tầm quan trọng ) của tiêu chuẩn i được quy địnhtrong mạng lưới hệ thống đánh giá. Trong đó Dtính bằng đơn vị chức năng tính %. Kết quả đánh giá ở đầu cuối về thành tích của những cá thể đượcxác định theo nguyên tắc sau : Nếu Dt / b9, 5 t / b = 10 : nhân viên được đánh giá là xuất sắc. Nếu 8 t / b < 9,5 : nhân viên được đánh giá là tốtNếu 6,5 t / b < 8 : nhân viên được đánh giá là khá. Nếu 5 t / b < 6,5 : nhân viên được đánh giá là trung bình. Nếu Dt / b < 5 : nhân viên được đánh giá là yếu. + Quy trình đánh giá. Chi nhánh nên thay đổi công tác tổ chức triển khai đánh giá thành tíchnhân viên. Trong đó gồm có : Các bước thực thi, bộ phận chịutrách nhiệm thực thi, nội dung cần thực thi, tổng hợp tác dụng đánh23giá thành tích nhân viên. Phân tích quy trình tiến độ thành những bước và những bộ phận chịu tráchnhiệm triển khai ở từng bước như sau : * Bước 1 : Công tác sẵn sàng chuẩn bị * Bước 2 : Hoạch định đánh giá * Bước 3 : Thu thập thông tin * Bước 4 : Thực hiện đánh giá * Bước 5 : Tổng hợp hiệu quả đánh giá thành tích : 3.2.4. Hoàn thiện về công tác sử dụng hiệu quả sau khi đánh giáa. Thảo luận hiệu quả đánh giáCác nhà quản trị cấp Chi nhánh phải cùng bàn luận kết quảđánh giá thành tích nhân viên trong kỳ, xem xét ưu điểm cần pháthuy và khuyết điểm cần khắc phục của nhân viên. Từ đó định hướngđưa ra những nhu yếu cho nhân viên trong thời hạn đến hoặc cho kỳđánh giá tiếp theo với mục tiêu cải tổ thành tích của nhân viên. b. Sử dụng hiệu quả đánh giá thành tích nhân viên + Cải tiến công tác trả lương : Tăng lương trước thời hạn là mộtcách khen thưởng khá phổ cập nhưng lại mang lại hiệu suất cao rõ ràng. + Công tác khen thưởng : Ngoài việc trả lương hàng tháng, saukhi tổng hợp hiệu quả đánh giá thành tích nhân viên, hàng quý Chi nhánhkhen thưởng kịp thời so với những nhân viên đạt thành tích xuất sắc, tốt. + Chính sách xử phạt : Tùy theo mức độ vi phạm Chi nhánhcó những hình thức xử phạt tương thích nhằm mục đích cải tổ tác phong làm việccủa nhân viên. + Cải tiến chủ trương huấn luyện và đào tạo, tăng trưởng nhân viên : Định kỳsau khi có tác dụng đánh giá thành tích của nhân viên, chỉ huy Chinhánh cùng bàn luận, đàm đạo với từng nhân viên về kế hoạch hỗ trợđào tạo của từng người .

Source: https://tuhocmoithu.com
Category: Đánh giá