Các phương pháp đánh giá công việc – Thư viện Quản trị Nhân Sự

Bởi tuhocmoithu
Mỗi một phương pháp đánh giá đều có những ưu điểm và điểm yếu kém riêng. Tuỳ vào từng trường hợp đơn cử của từng Doanh Nghiệp, các phương pháp vận dụng khác nhau sẽ cho hiệu suất cao quyền lợi khác nhau. Có 3 phương pháp đánh giá thành tích công việc thường được sử dụng trong thực tiễn là phương pháp đánh giá cho điểm ( rating scale ), phương pháp đánh giá diễn đạt ( essay method ) và phương pháp đánh giá theo tác dụng ( results-oriented ) hay phương pháp đánh giá quản trị tiềm năng ( management by objectives ). Ngoài ra còn rất nhiều phương pháp đánh giá khác như phương pháp tự đánh giá, phương pháp đánh giá từ dưới lên, phương pháp đánh giá từ phía người mua, phương pháp đánh giá 360 o hay tổng lực …
Doanh Nghiệp thường vận dụng những phương pháp đánh giá thành tích nào ? Ưu điểm yếu kém của chúng là gì ? Bài viết sau đây cung ứng cho bạn đọc 1 số ít phương pháp đánh giá được sử dụng phổ cập trong các Doanh Nghiệp và những nghiên cứu và phân tích chi tiết cụ thể giúp nhà quản trị Doanh Nghiệp có cơ sở để lựa chọn phương pháp đánh giá tương thích cho Doanh Nghiệp mình. Ngoài ra, bài viết còn tổng kết một số ít nguyên tắc cơ bản cần chú ý quan tâm cho nhà quản trị Doanh Nghiệp trong quy trình phong cách thiết kế mạng lưới hệ thống đánh giá trong Doanh Nghiệp .

Phương pháp đánh giá cho điểm 

Phương pháp đánh giá cho điểm cho phép người sử dụng có nhiều lựa chọn trong việc thiết kế mô hình đánh giá. Theo phương pháp này người đánh giá xem xét từng tiêu chí đánh giá (đặc điểm của người được đánh giá) và cho điểm hoặc xếp hạng dựa trên một thang đánh giá được xây dựng từ trước. Thông thường thang đánh giá (thang điểm) gồm một số bậc được xếp hạng từ thấp tới cao, từ “kém” cho tới “xuất sắc” hoặc một cách sắp xếp tương tự nào đó.

Mỗi một đặc thù cần đánh giá sẽ có một thang điểm tương thích. Thông thường các đặc thù cần đánh giá về nhân viên cấp dưới gồm có mức độ hợp tác trong công việc, năng lực trao đổi, diễn đạt thông tin, tính phát minh sáng tạo, tính kỷ luật về giờ giấc, nội quy thao tác, kiến thức và kỹ năng thao tác, và 1 số ít đặc thù khác tuỳ thuộc vào nhu yếu và điều kiện kèm theo đơn cử của từng DN. Nói chung, thực chất và mức độ của từng đặc thù cần đánh giá là do người phong cách thiết kế thang điểm hoặc nhu yếu đánh giá của Doanh Nghiệp lao lý .

danh gia nhan vien

Khi lựa chọn những đặc thù cần đánh giá ( tiêu chuẩn đánh giá ), người phong cách thiết kế phải luôn giữ nguyên tắc là các đặc thù này bắt buộc phải tương quan tới công việc của nhân viên cấp dưới hay người được đánh giá .

Ưu điểm 

Ưu điểm lớn nhất của phương pháp đánh giá cho điểm là phương pháp này có cấu trúc rõ ràng. Việc tiêu chuẩn hoá được cho phép tác dụng xếp hạng thuận tiện được so sánh và so sánh – thậm chí còn so với hàng loạt nguồn nhân lực của doanh nghiệp .
Theo phương pháp này, mọi nhân viên cấp dưới đều phải trải qua quy trình đánh giá như nhau với các tiêu chuẩn và thang điểm ( tiêu chuẩn đánh giá ) cơ bản như nhau. Điều này tạo ra sự bình đẳng trong việc đánh giá nhân viên cấp dưới và một thước đo thành tích công việc chuẩn trong hàng loạt Doanh Nghiệp .
Phương pháp đánh giá cho điểm rất dễ hiểu và dễ sử dụng chính do khái niệm cho điểm là rất rõ ràng : cả người đánh giá và người được đánh giá đều thuận tiện thấy được logic đơn thuần và hiệu suất cao của thang điểm đánh giá. Chính thế cho nên đây là phương pháp phổ cập và được vận dụng thoáng đãng .

Nhược điểm 

Vấn đề lựa chọn tiêu chuẩn đánh giá. Liệu những đặc thù được lựa chọn để đánh giá ( tiêu chuẩn đánh giá ) trong phương pháp đánh giá cho điểm có tương quan một cách rõ ràng tới công việc của hàng loạt nhân viên cấp dưới ? Một điều không hề tránh khỏi là với một mạng lưới hệ thống đánh giá thành tích công việc cố định và thắt chặt và đã được tiêu chuẩn hoá là 1 số ít đặc thù sẽ có mối tương quan ngặt nghèo tới một công việc nào đó hơn so với các công việc khác. Ví dụ đặc thù tính phát minh sáng tạo hoàn toàn có thể không quan trọng so với những công việc có quy trình tiến độ rõ ràng hoặc được cấu trúc một cách ngặt nghèo. Trong những trường hợp như vậy, đánh giá thấp về tính phát minh sáng tạo không ý niệm rằng nhân viên cấp dưới được đánh giá thiếu tính phát minh sáng tạo. Ngược lại, điều đó phản ánh một trong thực tiễn rằng nhân viên cấp dưới đó ít có thời cơ sử dụng hoặc bộc lộ đặc thù đơn cử này. Vì thế hoàn toàn có thể nói sự tương quan hay tương thích của thang đánh giá nhạy cảm với các điều kiện kèm theo đơn cử của Doanh Nghiệp và do vậy, cần phải xem xét, xem xét kỹ tới mô hình công việc và môi trường tự nhiên thao tác khi thiết kế xây dựng phương pháp đánh giá này .
Ngoài ra, khi kiến thiết xây dựng tiêu chuẩn đánh giá ( đặc thù cần đánh giá nhân viên cấp dưới ) và thang điểm đánh giá người phong cách thiết kế luôn tìm cách tóm lược hàng loạt những tín hiệu có tương quan tới thành tích công việc của nhân viên cấp dưới. Họ luôn nỗ lực sao cho toàn bộ tín hiệu đúng và tốt về thành tích công việc đều được xem xét và đưa vào biểu mẫu đánh giá, và toàn bộ tín hiệu sai và không tương quan đều bị vô hiệu. Tuy nhiên giả định này là khó hoàn toàn có thể đạt được trên thực tiễn. Thành tích công việc của một nhân viên cấp dưới hoàn toàn có thể phụ thuộc vào và những tác nhân không được đưa vào các đặc thù ( tiêu chuẩn ) được lựa chọn để đánh giá. Điều này có nghĩa là tác dụng đánh giá của một nhân viên cấp dưới hoàn toàn có thể phản ánh sức lực lao động và giá trị của họ so với Doanh Nghiệp không đúng hoặc không công minh .
Sai sót lựa chọn của người đánh giá. Sai sót lựa chọn là khuynh hướng của người đánh giá khi đánh giá một người khác một cách chủ quan, và sau đó tìm dẫn chứng chứng tỏ cho đánh giá của mình ( đồng thời bỏ lỡ hoặc hạ thấp những dẫn chứng phủ nhận hay xích míc những đánh giá mang tính chủ quan đó ) .
Đây là hiện tượng kỳ lạ tâm ý phổ cập và thông thường chi phối con người. Nói cách khác, tất cả chúng ta chỉ thấy được ở người khác cái mà ta muốn thấy. Ví dụ là khi người đánh giá tin rằng một nhân viên cấp dưới về thực chất là tốt thì sẽ thuận tiện bỏ lỡ các chứng cứ xích míc với nhận xét này. Và nếu như trong thực tiễn nhân viên cấp dưới này lười nhác thì thay vì chỉnh đốn anh ta người đánh giá có khi lại che chở hoặc thậm chí còn còn đưa ra những nguyên do biện hộ cho thành tích công việc kém cỏi của nhân viên cấp dưới đó. Ngược lại, giả sử người đánh giá hoàn toàn có thể có ấn tượng không tốt về nhân viên cấp dưới được đánh giá. Khi đó người đánh giá thường trở nên khắc nghiệt một cách bất hài hòa và hợp lý trong quan điểm đánh giá của mình về nhân viên cấp dưới, và luôn chuẩn bị sẵn sàng chỉ trích và hành vi gây bất lợi cho nhân viên cấp dưới đó .
Hiện tượng sai sót này ít khi được biểu lộ một cách rõ ràng. Vì thế, nó hoàn toàn có thể là một mối đe doạ đáng kể tác động ảnh hưởng tới tính hiệu suất cao và độ an toàn và đáng tin cậy của mạng lưới hệ thống đánh giá thành tích công việc trong Doanh Nghiệp .
Sai sót mang tính nhận thức. Sai sót nhận thức xảy ra khi người đánh giá không nắm được thực chất, ý nghĩa của các tiêu chuẩn, đặc thù được lựa chọn để đánh giá và ngôn từ sử dụng trong thang điểm đánh giá. Ví dụ, so với một người đánh giá, một nhân viên cấp dưới hoàn toàn có thể được đánh giá là ý tưởng sáng tạo khi báo cáo giải trình tình hình cho cấp trên. Tuy nhiên, so với một người đánh giá khác, điều này lại cho thấy nhân viên cấp dưới đó lại quá nhờ vào vào sự trợ giúp của cấp trên – và do đó anh ta bị đánh giá là thiếu sáng tạo độc đáo .
Cũng như vậy, ngôn từ và thuật ngữ sử dụng để thiết kế xây dựng thang điểm – ví dụ như “ trên mức nhu yếu ” hoặc “ dưới mức trung bình ” – hoàn toàn có thể hiểu rất khác nhau so với những người đánh giá khác nhau .
Sai sót cho điểm hay sai sót xếp hạng. Không giống như sai sót mang tính nhận thức, sai sót loại này thuộc về chủ quan của người đánh giá. Sai sót cho điểm ( sai sót xếp hạng ) phổ cập nhất là sai sót đánh giá mang tính trung lập. Những người đánh giá bận rộn, hoặc quan ngại sự bất hoà hay sự trả thù thường có xu thế đưa ra những đánh giá lãnh đạm, bất kể thành tích công việc của nhân viên cấp dưới được đánh giá như thế nào đi chăng nữa. Do vậy, các hiệu quả đánh giá thường xoay xung quanh mức độ hay điểm trung bình. Vấn đề này càng trở nên tồi tệ hơn trong các Doanh Nghiệp có mạng lưới hệ thống đánh giá thành tích công việc mà không được cấp quản trị ủng hộ, hoặc người đánh giá không được tự tin trong công việc đánh giá của mình .

Phương pháp đánh giá mô tả 

Trong phương pháp đánh giá diễn đạt, người đánh giá bộc lộ đánh giá của mình về người được đánh giá bằng việc viết một bản báo cáo giải trình đánh giá .
Báo cáo đánh giá thường tập trung chuyên sâu miêu tả những điểm mạnh và điểm yếu đơn cử nào đó về thành tích công việc của người được đánh giá. Trong báo cáo giải trình đánh giá người đánh giá còn hoàn toàn có thể yêu cầu các giải pháp nhằm mục đích khắc phục những sống sót phát hiện được trong quy trình đánh giá. Người đánh giá hoàn toàn có thể tự mình viết báo cáo giải trình đánh giá hoặc hoàn toàn có thể phối hợp cùng với người được đánh giá viết báo cáo giải trình .

Ưu điểm 

So với phương pháp cho điểm, phương pháp đánh giá miêu tả được cho phép người đánh giá hoàn toàn có thể thực hiện đánh giá hầu hết mọi góc nhìn có tương quan tới hiệu quả thành tích công việc của người được đánh giá. Đây là điểm độc lạ rõ ràng với những phương pháp khác có các tiêu chuẩn đánh giá được được pháp luật một cách cứng ngắc, không mềm dẻo .
Khi vận dụng phương pháp đánh giá này, người đánh giá hoàn toàn có thể dữ thế chủ động trọn vẹn về việc đưa ra mức độ đánh giá về các yếu tố mà họ cảm thấy là tương thích và hài hòa và hợp lý. Chính vì thế, quy trình đánh giá là không bị số lượng giới hạn và rất linh động. Nói cách khác, người đánh giá sẽ cảm thấy không bị gò bó như trong mạng lưới hệ thống đánh giá khác có tính hạn chế sự diễn đạt của người đánh giá hoặc như mạng lưới hệ thống cho rằng các đặc thù của nhân viên cấp dưới hoàn toàn có thể phẫu thuật đánh giá một cách riêng rẽ và rõ ràng .

Nhược điểm 

Phương pháp đánh giá miêu tả cũng có 1 số ít điểm yếu kém nhất định. Phương pháp này là một phương pháp tiêu tốn nhiều thời hạn và không dễ thực hiện. Đối với người đánh giá phương pháp đánh giá này yên cầu những nhu yếu khắc nghiệt hơn so với phương pháp đánh giá khác, đặc biệt quan trọng là về năng lực diễn đạt và óc tổng hợp .

Sự mô tả về thành tích công việc của người được đánh giá một cách tự nhiên, không gò bó vừa là một ưu điểm, nhưng đồng thời cũng chính là nhược điểm của phương pháp đánh giá mô tả. Kỹ năng viết báo cáo đánh giá theo phương pháp mô tả của những người đánh giá khác nhau thật khó có khả năng như nhau. Điều này có thể làm hạn chế hoặc méo mó toàn bộ quá trình đánh giá. Hơn nữa, do quá trình đánh giá mang tính chủ quan nên rất khó có thể so sánh và đối chiếu kết quả đánh giá của những người được đánh giá khác nhau. Và như thế có nghĩa là việc rút ra kết luận chung hay khái quát về nhu cầu đào tạo, phát triển nguồn nhân lực của DN sẽ gặp khó khăn.

Phương pháp đánh giá theo kết quả (Phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu) 

Trong vài thập niên gần đây, một trào lưu mới về phương pháp đánh giá thành tích công việc đã được giới kinh doanh thương mại cấp tiến ưng ý và ủng hộ thoáng rộng. Đó là phương pháp đánh giá quản trị tiềm năng. Phương pháp đánh giá quản trị tiềm năng là phương pháp hướng hiệu quả vì theo phương pháp này thành tích công việc của nhân viên cấp dưới được xác lập dựa trên mức độ đạt được của nhân viên cấp dưới đó so với tiềm năng công việc đã được xác lập từ trước. Thông thường, các tiềm năng này được cấp quản trị và chính nhân viên cấp dưới cùng kiến thiết xây dựng ( ví dự tiềm năng của người đảm nhiệm bán hàng hoàn toàn có thể là tăng lệch giá trong 6 tháng cuối năm thêm 300 triệu ví dụ điển hình ). Quá trình thiết kế xây dựng tiềm năng là quy trình mà nhân viên cấp dưới tự xác lập những kỹ năng và kiến thức thiết yếu để đạt được các tiềm năng đã đặt ra. Họ không cần người khác phải nghiên cứu và phân tích các điểm mạnh, điểm yếu của mình để giao trách nhiệm và phân chia các nguồn lực ( gồm có cả quyền hạn và nghĩa vụ và trách nhiệm ) để hoàn toàn có thể triển khai xong công việc. Chính bản thân nhân viên cấp dưới yên cầu phải tự giám sát quy trình tăng trưởng của bản thân mình .

Ưu điểm 

Phương pháp đánh giá quản trị tiềm năng khắc phục được một số ít yếu tố phát sinh do giả định rằng những đặc thù thiết yếu để hoàn thành xong tốt công việc của nhân viên cấp dưới hoàn toàn có thể xác lập và thống kê giám sát một cách đáng đáng tin cậy. Thay vì phải giả định về những đặc thù của nhân viên cấp dưới, phương pháp đánh giá quản trị tiềm năng lại tập trung chuyên sâu vào hiệu quả công việc thực tiễn .
Nếu một nhân viên cấp dưới đạt hoặc vượt tiềm năng đã được xác lập và thống nhất từ trước, thì nhân viên cấp dưới đó sẽ được đánh giá là trọn vẹn đồng ý được. Nhân viên được đánh giá theo tác dụng công việc trong thực tiễn, chứ không phải về năng lực của họ, một phạm trù dễ bị ảnh hưởng tác động bởi quan điểm chủ quan của người đánh giá .
Cơ sở lý luận của phương pháp đánh giá quản trị tiềm năng là hoàn toàn có thể nhìn nhận được hiệu quả công việc một cách trực tiếp trong khi đặc thù của nhân viên cấp dưới ( hoàn toàn có thể có hoặc hoàn toàn có thể không tác động ảnh hưởng tới thành tích công việc ) chỉ hoàn toàn có thể được suy đoán hoặc suy luận ra mà thôi .

Phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu cho rằng việc mổ xẻ phân tích chi tiết những nhân tố phức tạp khác nhau tạo nên thành tích công việc của nhân viên là rất khó khăn. Thành tích công việc của nhân viên không thể chia nhỏ thành các nhân tố cấu thành để nghiên cứu. Các nhân tố này cần được xem xét trong một tổng thể không tách rời, cái mà ta có thể quan sát và đo lường được một cách trực tiếp.

Nhược điểm 

Phương pháp đánh giá quản trị tiềm năng giúp nhân viên cấp dưới có được cảm xúc hài lòng về tính tự chủ trong việc đánh giá và sự hoàn thành xong tiềm năng. Nhưng mặt khác, phương pháp này hoàn toàn có thể dẫn tới kỳ vọng không thực tiễn về một tiềm năng hoàn toàn có thể hoặc không hề triển khai xong một cách hài hòa và hợp lý .
Một điểm mạnh của phương pháp đánh giá quản trị tiềm năng là tính rõ ràng của tiềm năng. Nhưng đó cũng chính là yếu điểm của phương pháp này. Hiển nhiên các Doanh Nghiệp văn minh cần rất là linh động trong kinh doanh thương mại để sống sót. Trong khi đó, những tiềm năng, tự bản thân nó lại tạo ra một có gì đó cứng ngắc. Dĩ nhiên, giải pháp ở đây là những tiềm năng này cần thiết kế xây dựng sao cho hoàn toàn có thể đổi khác và mềm dẻo hơn. Nhưng tiềm năng càng mềm dẻo bao nhiêu thì sẽ càng không rõ ràng bấy nhiêu. Mục tiêu biến hóa sẽ làm nhân viên cấp dưới bồn chồn và tiềm năng mềm dẻo hoàn toàn có thể bị méo mó, rơi lệch để nguỵ trang hoặc bào chữa những yếu kém trong thành tích công việc .
Những nghiên cứu và phân tích trên đây là rất cụ thể cho từng phương pháp đánh giá. Tuy nhiên để hoàn toàn có thể phong cách thiết kế được bất kể một quy mô đánh giá nào được tốt thì người thiết kế xây dựng phải nhận thức được 1 số ít nguyên tắc sau đây :
Khuyến khích bàn luận trong quy trình đánh giá. Nhiều điều tra và nghiên cứu cho thấy người được đánh giá thường cảm thấy hài lòng với hiệu quả đánh giá hơn nếu họ có thời cơ được trao đổi, đàm đạo về tác dụng thành tích công việc của chính mình một cách tự do và thẳng thắn. Ngoài ra, khi được nói về chính thành tích của mình, người được đánh giá còn cảm nhận được tính công minh của quy trình đánh giá .
Ý kiến nhận xét phải mang tính kiến thiết xây dựng. Một điều quan trọng là người được đánh giá cần nhận thấy những quan điểm nhận xét có đặc thù phê bình từ việc đánh giá là mang tính kiến thiết xây dựng, nhằm mục đích tiềm năng giúp họ vượt qua những khó khăn vất vả hiện tại và cải tổ hiệu quả thành tích công việc của chính họ trong tương lai. Người được đánh giá sẽ bớt lo ngại về những quan điểm phê bình và nhận thấy những quan điểm phê bình này là có ích, nếu như họ nhận thấy dự tính của người đánh giá mang tính thiết kế xây dựng .
trái lại, những nhận xét thiếu tính thiết kế xây dựng ( nhận xét không rõ ràng, không được thông tin tới người được đánh giá, không công minh hoặc không được biểu lộ đúng cách ) sẽ dẫn đến trạng thái bực tức, oán hận, stress và xích míc trong công việc, cũng như việc người được đánh giá không muốn và phản kháng đổi khác, không công nhận yếu kém, và sau cuối là thành tích công tác làm việc tồi tệ .
Coi trọng kiến thiết xây dựng tiềm năng phấn đấu. Xây dựng tiềm năng phấn đấu là một tác nhân quan trọng trong động cơ thao tác của người được đánh giá. Mục tiêu phấn đấu khuyến khích nỗ lực của nhân viên cấp dưới, tập trung chuyên sâu chú ý quan tâm, tăng tính kiên trì, bền chắc, và khuyến khích nhân viên cấp dưới tìm tòi phương pháp thao tác mới và tốt hơn .
Tính hữu dụng của tiềm năng phấn đấu như một nguồn kích thích động cơ thao tác là một trong nhiều học thuyết quản trị được nhiều người ủng hộ nhất. Một điều cũng rõ ràng là những tiềm năng phấn đấu đơn cử, khó và được nhân viên cấp dưới đồng ý sẽ làm cho nhân viên cấp dưới đạt được thành tích công việc cao hơn so với những tiềm năng dễ đạt được, mơ hồ ( như thể cố gắng nỗ lực rất là ) hoặc không có tiềm năng phấn đấu nào cả .

Người đánh giá phải được tin. Để có được kết quả đánh giá phản ánh đúng thành tích công việc của nhân viên, người đánh giá phải là người trình độ, có kiến thức và được tín nhiệm. Hơn nữa, người đánh giá phải cảm thấy thoải mái với phương pháp, kỹ thuật đánh giá được áp dụng và phải am hiểu công việc cũng như thành tích của nhân viên.

Khi các điều kiện kèm theo này được thoả mãn, người được đánh giá sẽ cảm nhận được quy trình đánh giá là đúng chuẩn và công minh. Do đó họ sẽ thuận tiện gật đầu những quan điểm phản hồi từ phía người đánh giá và sẵn sàng chuẩn bị đổi khác .
Tóm lại, hoàn toàn có thể có nhiều phương pháp đánh giá thành tích công việc. Tuy nhiên, cho tới nay chưa có một phương pháp đánh giá nào được cho là tuyệt vời. Mỗi một phương pháp đều có 1 số ít ưu điểm nhưng cũng có 1 số ít điểm yếu kém nhất định. Để mạng lưới hệ thống đánh giá phát huy hiệu quả tối đa, nhà quản trị phải hiểu được thực chất của từng phương pháp, lựa chọn và vận dụng / kiểm soát và điều chỉnh sao cho tương thích với điều kiện kèm theo đơn cử của Doanh Nghiệp mình. Điều quan trọng là người quản trị phải giữ cho được một số ít nguyên tắc như đã trình diễn trong quy trình kiến thiết xây dựng mạng lưới hệ thống đánh giá. Hy vọng đây là một tài liệu tìm hiểu thêm đem lại quyền lợi thiết thực cho việc quản trị nguồn nhân lực trong Doanh Nghiệp nói riêng và cho việc quản trị Doanh Nghiệp nói chung. / .
Nguồn : quantri.vn

You may also like

Để lại bình luận